Feb 19, 2018 Last Updated 7:37 PM, Feb 13, 2018
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Revista Contacto de Unión Empresarial. Calidad, competitividad e innovación organizacional.

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El amarre para una empresa socialmente responsable

Lidia Ofelia Ramírez Fuentes, Arturo Samuel López Vázquez, Homero Chapa Jáuregui y Jorge Armando Farías Jasso

Las organizaciones viven en la actualidad un momento en el que la calidad de la vida laboral ha cobrado gran importancia para la productividad de sus miembros; esto ha traído como consecuencia cambios en la manera que las organizaciones llevan a cabo sus modelos de administración. Con el fin de mantener el buen funcionamiento y la competitividad del negocio en los mercados, algunas han implementado la administración basada en valores, con lo cual tratan de incrementar la satisfacción de los miembros de la organización, así como incrementar la calidad de vida laboral.

Asimismo, la responsabilidad social corporativa ha adquirido gran fuerza en las organizaciones multinacionales, y aun en las empresas nacionales o locales. La aplicación de la administración de la calidad total se encuentra en la base de estos adelantos, y aplicada a la gestión de los recursos humanos de las organizaciones junto con el liderazgo basado en valores, ha sido esencial.

Sin embargo, debemos reconocer que el mundo de los valores es amplio, complejo y está en permanente transformación. En cada época aparecen nuevos valores, o los viejos valores cambian de nombre. Todos somos libres, además, de escoger nuestros valores y darles el orden y la importancia que consideramos correctos de acuerdo con nuestra manera de ser y pensar. Sin embargo, hay valores que no cambian, que se conservan de generación en generación, siempre y en todas partes. Valores universales que exigiríamos a cualquier persona.

De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armonía con nosotros mismos y con los demás; una vida que valga la pena ser vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas y trabajadores. Una vida con calidad. Hoy en día el inculcar principios y valores en las organizaciones, como los que conlleva la responsabilidad social corporativa y la gestión adecuada de los recursos humanos, han adquirido suma importancia en la provisión de una calidad de vida laboral a los miembros de las organizaciones, y esto crea una cultura de calidad en ellos.

Los recursos humanos y los valores

Una manera clásica de entender la cultura de la calidad es como un conjunto de valores, actitudes, conductas o experiencias que ayudan a mejorar nuestro desempeño, permitiendo a las personas de una organización asegurar la calidad de los productos y servicios que ofrecen para lograr la satisfacción del cliente. Esta cultura impulsa fuertemente el rendimiento de la empresa, por lo que la dirección debe reconocer esa cultura y sus valores; es decir, adoptar una cultura basada en valores se complementa con el conjunto de principios que guiarán a la dirección a tomar decisiones. Al tener una cultura basada en valores se adquieren ciertas ventajas, a saber:

  • Establecer un identidad entre los empleados mediante valores compartidos.
  • Los valores son una guía para los empleados al realizar su trabajo.
  • Los valores en los empleados se reflejan en un buen servicio al cliente.

Es de gran importancia considerar la diferencia entre el estado actual de la cultura de la empresa y el estado deseado, innovando a cada momento en cuanto a cultura de calidad y el desarrollo humano.

Con la creciente globalización de la economía, la innovación en la realización de negocios y los frecuentes cambios en el entorno, las organizaciones se ven en la necesidad de idear estrategias de competencia en el mercado. En la actualidad la calidad significa uno de los retos estratégicos de gran importancia en la empresa. Tener calidad para una organización ya no es una opción, significa la capacidad de competir en mercados cada vez más amplios y cambiantes. El tener un alto nivel de calidad hace a la empresa más competitiva, pues cubierto ese primer punto crítico la atención puede centrarse en los siguientes, ya que los productos son procesados eficientemente, es decir, se tiene un proceso de producción tendiente a los cero defectos, cumpliendo con la expectativa de los clientes y las especificaciones legales.

Las habilidades de los recursos humanos

Nos referimos a la ventaja competitiva que implica un correcto manejo de los recursos humanos, que son quienes llevan a cabo la innovación, la fuerza laboral con capacidades y competencias para enfrentar el futuro. Las empresas que cuentan con personas especializadas de antemano ya tienen un plus en el desempeño de sus procesos, no obstante, el desarrollo del recurso humano es importante para una cultura de la calidad en la organización.

La innovación tiene su origen en el conocimiento, el conocimiento (saber) reside en las personas, y las habilidades (saber hacer) y actitudes (querer y poder hacer las cosas) están manifestándose en la conducta de las personas, produciendo innovaciones que crean ventajas competitivas, lo que incide directamente en la capacidad de la organización para llegar al éxito en su desempeño.

De la historia del mercado conocemos el término ‘calidad’ que concebimos como la habilidad para crear un producto con los requisitos solicitados por sus clientes; debido a ello se iniciaron los primeros sistemas de aplicación de la calidad, donde el principal elemento es la participación de las personas, preferentemente encabezados por la alta dirección.

El comportamiento organizacional, como campo de estudio del impacto que los grupos y estructuras tienen en la conducta de los individuos dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar esos conocimientos en la eficacia de dichas organizaciones, analiza los tres niveles por los que transita el elemento humano en una organización, que son:

1. El individual (teoría de la autorrealización y teoría de las necesidades de David C. McClelland). En este nivel es necesario para motivar el desempeño, la intensidad, la dirección y la persistencia para conseguir una meta. Pero la motivación tiene tres necesidades básicas: de poder, de asociación y de logro.

2. El grupo, bajo el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos: formación, a su vez compuesto por la incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo; el conflicto, cuando los miembros del grupo aceptan su existencia pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad; el momento de la regulación, cuando se solidifica la estructura del grupo asimilando un conjunto común de expectativas; la consolidación del desempeño, que llega cuando la estructura es completamente funcional y aceptada por el grupo; la desintegración, etapa del desarrollo de los grupos temporales caracterizada por la conclusión de las actividades. Grosso modo, pueden distinguirse dos tipos de grupos: los formales (grupo de mando, grupo de tarea, círculo de calidad, etc.) y los informales (grupo de amigos, grupo de aficionados, etc.).

3. Sistema organizacional. Los componentes básicos de este sistema son: estructura organizacional jerárquica y por funciones, especialización del trabajo, cadena de mando, cadena administrativa, departamentalización, centralización o descentralización en la toma de decisiones. Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente importante porque influye directamente sobre el trabajo de los individuos, por lo que se deben tener claras la misión y la visión de la organización.

Valores en el comportamiento organizacional

Los valores están presentes en los tres niveles mencionados, son componentes fundamentales de la cultura, y son al menos de tres tipos: los que trae el individuo al ingresar a la organización, los que adopta con la convivencia en su grupo social, y finalmente los que caracterizan la cultura de la organización. Esos tres niveles conviven de manera casi imperceptible a diario en las organizaciones, y es uno de los objetivos de una correcta gestión de los recursos humanos homologar los valores de los individuos que forma la organización, sin detrimento de los valores personales o sociales. Así, los valores pueden ser entendidos como el conjunto de creencias que tiene una persona, un grupo, la sociedad o la organización.

Específicamente, los valores que posee un individuo en el contexto de una cultura de la calidad son: espíritu de servicio, respeto, buen uso del tiempo propio y ajeno, y los valores del ‘decálogo de desarrollo’ (orden, limpieza, puntualidad, deseo de superación, honradez, respeto al derecho de los demás, respeto a la ley y a los reglamentos, gusto por el trabajo, afán por el ahorro y la inversión).

Existe una investigación de Octavio Mavila en Perú, quien después de varios viajes por países desarrollados observó que las personas que tienen ciertos hábitos son clave para el desarrollo económico. Mavila identificó diez principios que aplicados a la vida personal permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llamó ‘decálogo de desarrollo’, conjuntando los valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de la calidad.

A diferencia de los valores, los hábitos son comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona que aspira a reflejar una cultura de la calidad tiene, entre otros, las siguientes actitudes: mejora continua, atención a las necesidades de los demás, responsabilidad en el trabajo, prevención de errores, entrega y planeación de sus actividades, evaluación constante de su desempeño, disciplina y cumplimiento de sus compromisos.

Asimismo, por prácticas debemos comprender aquellos procedimientos laborales que aplicados al trabajo de forma continua, sistemática y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos. Entre las prácticas más comunes están: uso de herramientas administrativas, control estadístico de procesos, programas basados en reconocimientos y premios y programas de atención al cliente.

El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman una cultura de la calidad sólida. Todo esto, aportado por cada uno de los miembros de un grupo de trabajo, genera a su vez otra serie de valores: respeto al trabajo y necesidades de los demás, cooperación y convivencia, relación social, amistad, pertenencia a un grupo, competitividad, trabajo en equipo, expresión de sentimientos, responsabilidad social, equidad y justicia, compañerismo, preocupación por el bienestar de los demás y cohesión de grupo.

Finalmente, los valores que caracterizan la cultura de una organización se forman de sus objetivos como organización productiva, y el rescate de los valores individuales y sociales que convengan a sus fines. En general, suelen enarbolarse los siguientes: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos, considerar a su gente como el recurso más valioso, apoyar la creatividad y la innovación, compartir la información necesaria para el desempeño de las funciones de sus miembros, trabajo en equipo, trato justo para todos, premios y recompensas a quienes entreguen resultados relevantes, y respeto y comunicación entre los miembros de la organización.

Pero, ¿cómo se mantiene viva una cultura? Mediante la selección de nuevos candidatos que, al llegar a una organización con una cultura ya cimentada, pueden adaptarse mejor y más rápido a ella. El primer paso, por supuesto, es una correcta selección de potenciales nuevos integrantes de la organización, y los procesos de inducción de personal.

La cultura organizacional y administración por valores

Sabemos que todos tenemos una personalidad única, un conjunto de rasgos relativamente estables que determinan la forma en que nos conducimos y nos relacionamos con los demás. Cuando decimos que alguien es cordial, franco, relajado, tímido o agresivo, describimos rasgos de la personalidad. Las organizaciones también tienen una personalidad y la llamamos cultura. A través de su vivencia se constatan una serie de elementos intangibles que se comparten entre los miembros de una organización, como los valores que guían sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar.

En primer lugar, la cultura es una percepción, y los individuos la perciben en lo que ven, oyen o experimentan en la organización. Segundo, aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura con términos semejantes, lo cual se considera un aspecto compartido de la empresa. Por último, una cultura de la organización es una expresión descriptiva, es decir, se refiere a la manera en que los integrantes son capaces de referirla.

Esquema 1

Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prácticas de la organización. Durante el proceso de selección de empleados los gerentes juzgan a los candidatos no sólo de acuerdo con los requisitos de los puestos, también por su capacidad de ajustarse a la organización. Al mismo tiempo, los solicitantes adquieren información sobre la organización y deciden si les gusta lo que ven. Otro factor a considerar es cuando la organización debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la socialización, que es el proceso por el que los empleados asimilan la manera que tiene la organización de hacer las cosas.

Existen algunos componentes de una cultura que originan su transmisión a los empleados, los más importantes son las creencias, los símbolos, las anécdotas y el lenguaje.

a. Creencias: entenderlas es un hecho muy conveniente y práctico para quienes integran la organización, dado que son ideas compartidas acerca de cómo opera el mundo. Pueden ser sumarios e interpretaciones del pasado, explicaciones del presente o previsiones del futuro.

b. Símbolos: cuando usted entra en las organizaciones, ¿tiene una impresión del lugar: formal, casual, divertido, serio, etc.? Estas impresiones demuestran el poder de los símbolos para crear la personalidad de una organización. Otros elementos pueden ser el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos, los salones o comedores en el edificio de la compañía, etc. Los símbolos comunican a los empleados, por ejemplo, que es importante el grado de igualdad que promueve la dirección y los comportamientos (arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista, etc.) que se esperan y se consideran apropiados.

c. Anécdotas: son narraciones sobre hechos o personas significativas de la organización, sucesos protagonizados por los fundadores, las reglas que se rompen, las reacciones ante errores del pasado, etc. Por ejemplo: los gerentes de Nike piensan que las anécdotas que se cuentan sobre la historia de la compañía modelan el futuro, por eso explican la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran los logros de la gente. Estas anécdotas aportan ejemplos con los que la gente aprende.

d. Lenguaje: muchas organizaciones usan lemas, refranes y metáforas especiales, que suelen transmitir significados a los miembros de la organización. Al aprender este lenguaje los miembros dan fe de que aceptan la cultura y de que están dispuestos a conservarla.

Los valores y la influencia del líder en la cultura organizacional

Los líderes, especialmente los de mayor nivel, crean el ambiente de una empresa. Sus valores influyen en la dirección que ésta sigue. Aunque el término ‘valor’ posee muchas acepciones, puede definirse como una convicción sólida sobre lo que es aprendido y lo que no lo es; definitivamente guía las acciones y la conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización.

Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la ideología que determina las decisiones cotidianas. En la actualidad la administración por valores (MBV, por sus siglas en inglés) está emergiendo como una estrategia de liderazgo con un potencial tremendo, como resultado de su gran relevancia en varios niveles. La MBV ayuda a canalizar los esfuerzos profesionales que se dan a diario hacia el logro de la visión estratégica de la compañía, con ello se da más sentido y compromiso a los empleados para convertir en realidad lo que la organización ofrece al exterior. De ahí que la calidad de vida laboral repercuta de manera tan importante en el desarrollo de una cultura organizacional, ya que es la forma tangible en que los empleados perciben la coherencia de la dirección. Por lo tanto, considera esa calidad como el pilar de la satisfacción de los compromisos de la organización, comenzando por los empleados (‘el buen juez, por su casa empieza’). Asimismo, alcanzando una cultura basada en los valores se conlleva el mismo doble objetivo: dar una calidad de vida laboral idónea para los empleados, y dar calidad en productos y servicios que se ofrecen al público.

La implementación de la responsabilidad social corporativa

La idea que sustenta la responsabilidad social corporativa (RSC) va mas allá de la relación comercial honesta con la sociedad en la que desarrolla sus actividades. En virtud de este compromiso la empresa asume en cada momento los valores de la sociedad, de hecho lo utiliza como criterio para regir su desarrollo. En la actualidad, los valores de la RSC orientan la finalidad de la empresa hacia el bienestar social y obligan a que su desempeño deba ser juzgado desde distintos ángulos: por su respeto a las legislaciones que les aplique, su participación en acciones de interés comunitario, etc.

Lo que se ha generado con esta idea de la RSC es la idea de que cada una de las empresas alcance un desarrollo sustentable, teniendo como bases los valores y respeto por la sociedad. Dado que este término tiene diversas interpretaciones, tomaremos la definición que se encuentra en el Libro verde de la Unión Europea. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresa (2001). En el se establece que la RSC es la incorporación voluntaria, por parte de las empresas, en los asuntos sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores. Es decir, entre los elementos esenciales de la RSC están la adopción de parte de las empresas de un papel social activo, a través de la incorporación en todos sus procesos de los valores sociales.

La idea de la teoría de la responsabilidad social corporativa debe enmarcarse a su vez en el marco de la teoría del contrato social, que presupone la existencia de un contrato tácito entre los miembros de la sociedad, y que en este caso estarían representados por las empresas y sus miembros, actuando en beneficio social. El contrato social se articula a través de dos tipos de elementos: explícitos, o sea, los que operan en el marco legal establecido por la sociedad; y los implícitos, acuerdos tácitos que evolucionan conforme lo hace cada institución con sus expectativas.

Por lo tanto, se puede decir que el contrato social tiene dimensiones positivas que corresponde a las disposiciones legales, y otra dimensión normativa que tiene que ver con las normas éticas y los valores sociales; esto es, una dimensión del contrato social que dicta sobre lo que se ‘tiene que hacer’, y otra acerca de lo que se ‘debe hacer’. Esto ha hecho que en los últimos tiempos la responsabilidad social sea entendida como su dimensión ética promovida a través de una serie de valores patentes en su actividad diaria, con el fin de evitar daños y producir beneficios para todas las partes interesadas en la actividad de la empresa (clientes, empleados, accionistas, comunidad, entorno ecológico, etc.)

¿Un lujo o una buena gestión?

Decidir cuánta responsabilidad social es suficiente para cada organización debe conducir a responder antes esta pregunta: ¿qué significa que la organización tenga responsabilidad social? La obsesión por el corto plazo sobre los enfoques o políticas, a menudo conduce al desprestigio de la RSC, mirándola como una especie de lujo favorecido por las grandes empresas de los países desarrollados. Incluso se lleva este razonamiento al punto de no considerarla una opción realista para las empresas latinoamericanas.

Sin embargo, hay pruebas de que empresas que practican la RSC obtienen una variedad de beneficios. Los pequeños inversionistas frustrados por la reciente volatilidad financiera están encontrando en la ética los fundamentos para que las empresas sean cada vez más fiables. Los consumidores son también cada vez más un punto de presión a favor, dado que desean productos (y empaques) que no sean contraproducentes a su salud. Y los gobiernos, presionados por grupos ecologistas y organismos internacionales, promueven procesos productivos con menores impactos al medio ambiente.

Un estudio realizado en España encontró que el 65 por ciento de los consumidores pagarían una prima adicional de un producto socialmente responsable. Por otra parte, una serie de estudios han señalado que la productividad laboral es considerablemente mayor en las empresas con un mayor compromiso con la RSC, además  de que también proporciona mejores oportunidades en lo que respecta a la contratación de jóvenes talentos. Esto nos lleva a decir que la implementación de la RSC no debe asumirse como un lujo en América Latina, pues desempeña un papel trascendente en una empresa respecto de la competencia, el posicionamiento y la sustentabilidad. Después de todo, se trata de un buen negocio.

Administración por valores

Se habla como de una metodología de la dirección en la que los gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten en la organización, valores que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones. Donde al parecer hay una serie de cambios que están teniendo lugar, llevando especialmente a la conciencia cuestiones como las de la coherencia entre las necesidades comerciales y económicas de las empresas, y la ética que se desprende de los valores promovidos a su interior, en especial en momentos de crisis.

Esquema 2

 

Una cuestión clave y vital es garantizar que las organizaciones tomen en consideración que existen varias oportunidades para fomentar valores, que desde la dirección se trabaje en su favor y que a nivel gremial se busque llevar esos valores a los encargados de formular políticas públicas. Estos esfuerzos pueden ayudar a catalizar importantes alianzas; a la vez, son vistos como una manera de fomentar el espíritu de las organizaciones tendente a la productividad. Esto sucederá verdaderamente cuando el empleado se adhiere a los valores declarados de la corporación, en gran parte porque ha constatado que en ella existe un interés por su calidad de vida, en general, y laboral en particular; así, el trabajador adquiere un compromiso personal profundo con su trabajo y empresa.

La nueva empresa: gestión más allá de las fronteras

Se vive una época de grandes cambios en el mundo, desde el calentamiento global hasta la hipertecnologización, y todo ello modificará nuestras vidas, personales y organizacionales; cada vez estamos más obligados a usar más eficientemente el agua, a reducir la impresión en papel de documentos, a mantenernos actualizados respecto de las novedades tecnológicas de telecomunicación y los nuevos materiales, etc. Por todo ello, la responsabilidad social corporativa está creciendo a un ritmo más rápido en el mundo desarrollado, a pesar de que el dilema ético entre las partes involucradas persista. Como insistió hace un año un importante diario estadounidense, se ha ganado terreno entre aquellos empresarios escépticos que creen que la RSC es ‘una pérdida de tiempo y dinero’, para concluir que el primer esfuerzo que debe hacerse para implantarla es dar ‘la batalla de las ideas’ (The Economist, 2008). Pero ya no se pone en duda de antemano que la RSC sea una forma de hacer negocios en el siglo 21. Hoy, cuatro mil empresas de 120 países han firmado el United Nations Global Compact, un factor moderador del perfil moral de una sociedad.

Este interés creciente ha puesto a circular un nuevo concepto: el código de conducta de la empresa trasnacional. El punto de partida para el fortalecimiento para una corporación con una norma de responsabilidad social corporativa, es la naturaleza voluntaria del proceso y la necesidad del compromiso de los participantes. Al contar con esta plataforma, se incrementa de manera notable la posibilidad de éxito fundamentada en la credibilidad y el compromiso. Si a ello sumamos el ambiente global que ha tomado el sistema financiero y económico mundial, no es difícil comprender la necesidad de extender la difusión de los valores lo más posible. Existen cuatro valores básicos que deberían ser considerados fundamentales, independientemente de la sociedad en donde opera la empresa:

—integridad basada en la honestidad;

—justicia, que refleja imparcialidad, conciencia y buena fe;

—competencia, que se refiere a ser capaz, confiable y calificado;

—utilidad o tendencia a proporcionar el máximo beneficio al mayor número de personas.

Con lo anterior resulta esencial que la corporación, antes de establecer un código de conducta, manifieste los principios sobre los que la basará, pues si de entrada la dirección o a los dueños de la empresa sólo les interesa obtener ganancias sin ningún tipo de escrúpulo, de nada servirá ninguna invitación a un perfil sustentable. Por el contrario, en cuanto la responsabilidad social esté presente será el marco de referencia para la construcción del código de conducta.

Calidad de vida laboral y formación de valores

La historia del hombre se resume en la lucha por satisfacer sus necesidades materiales o espirituales, ya sean individuales o sociales. Por ello es de extrañar que sólo hasta recientemente se hable seriamente de la calidad de vida laboral, entendida como el grado de satisfacción material y emocional que una persona puede obtener en y mediante su trabajo. La elevación sistemática de la calidad de vida laboral es la piedra angular en la formación de altos valores en el trabajo, junto con la educación; es una tarea estratégica, si consideramos que el objetivo fundamental es la elevación de la calidad de vida de la población en general, con individuos desarrollados en todos sus aspectos, poseedores de los mas altos valores humanos, teniendo muy presente que sus expectativas en la actualidad difieren sustancialmente de las que tenían 50 años atrás.

La primera condición para alcanzar una buena calidad de vida laboral masiva, es hacer coincidir las aspiraciones laborales del individuo con los valores de la organización, proceso largo y complejo. Tal objetivo requiere de avanzar socialmente en ciertas acciones:

  • Un sistema de enseñanza que garantice que cada persona pueda desplegar plenamente su inteligencia y capacidades.
  • Un desarrollo económico y social basado en la ciencia y la técnica, que permita hacer coincidir las capacidades del individuo y sus intereses, con un puesto de trabajo y necesidades sociales.
  • Una remuneración individual acorde con la calidad y cantidad del trabajo aportado.

La revolución educacional emprendida en Cuba durante los últimos años es una experiencia sólida acerca del desarrollo educativo de una nación en condiciones económicas muy complicadas. La elevación de la producción, base del desarrollo social, de la calidad y la productividad, requiere de trabajadores calificados, disciplinados y motivados, con valores, conciencia plena de su situación y la de su sociedad, todo lo cual es posible únicamente con una alto nivel educativo, cualidades que encontraran impulso en un ambiente laboral sano.

Mientras esta realidad no se comprenda a todos los niveles, en la dirección de las empresas y en los gobiernos, y se instrumenten las acciones afirmativas respectivas, no será posible lograr los avances que todos deseamos en la producción, los servicios y en la formación de los valores. Existe una relación de causa–efecto entre calidad de vida laboral, resultados económico–sociales y valores ético–morales.

En consecuencia, los llamados ‘sistemas de dirección o gestión de los recursos humanos’ proyectados hasta el presente, tienen un pecado original al dirigir sus objetivos básicamente a la optimización de la denominada ‘mano de obra’, en lugar de considerar como propósito alcanzar una satisfactoria calidad de vida laboral que se proyecte a la vida personal, lo cual traería como resultado que el hombre en el uso de su fuerza de trabajo sea más eficaz, eficiente.

Por otra parte, el aumento de la esperanza de vida y las bajas tasas de natalidad determinarán un cambio significativo en la estructura de edades de la población, a favor de su envejecimiento, con el consiguiente incremento de trabajadores de alta calificación y experiencia, pero jubilados. Si aceptamos que el trabajo forma parte de la calidad de vida y que, como tendencia, se convertirá en la primera necesidad vital, la jubilación no será la fórmula a aplicar, máxime si tenemos presente la experiencia y conocimientos acumulados por esos trabajadores.

Por otro lado, la correspondencia entre la capacidad del trabajador y el contenido de la labor que realiza, es una de las condiciones necesarias para una satisfactoria calidad de vida laboral. Pero existen otros factores relevantes, entre los cuales podemos citar:

• La eliminación de todo vestigio de discriminación en razón de color de piel, sexo, religión, opinión política, origen nacional o social, edad, orientación sexual o cualquier otra lesiva de la dignidad humana. Sólo la capacidad, los conocimientos, los resultados en el trabajo y el mérito deben primar en toda decisión que afecte la vida del trabajador.

  • El respeto a la dignidad individual, lo cual presupone que los miembros del colectivo deben ser tratados con respeto, independientemente del puesto que ocupen en la organización. Nadie tiene derecho a maltratar a otro, y menos un superior a sus subordinados, aun cuando en casos que justifiquen una reprimenda por un descuido o error grave; antes que humillar, se puede echar mano herramientas administrativas de sanción siempre que sea justificada.
  • La libertad de determinar, dentro de las opciones existentes, la labor que más concuerde con las aspiraciones, vocación, capacidad y conocimientos personales, sin presiones de tipo alguno. Esto implica la seguridad de empleo y la posibilidad de ascender en correspondencia con la resultados y méritos laborales.
  • La presencia de mecanismos sindicales y jurídicos que impidan la adopción de medidas arbitrarias.
  • Recibir un salario en correspondencia con la calidad y cantidad laboral, que le permita satisfacer sus necesidades, incluso eliminando toda forma de igualitarismo en la distribución individual: quien más aporte mejor debe vivir. En las condiciones actuales el salario adquiere una relevancia especial dado por el nivel de precios existente. Hay que tener muy presente que la formación de valores tiene dos soportes fundamentales: la educación y la satisfacción de las necesidades materiales y espirituales, para lo cual el nivel salarial es un factor determinante.
  • La existencia de condiciones para elevar la calificación profesional y cultural, como opción libre y voluntaria y en correspondencia con las aspiraciones personales, ya sea de manera formal o autodidacta.
  • La garantía de la continuidad del proceso laboral con los medios y objetos de trabajo requeridos, y con una correcta organización del trabajo, producción y dirección.
  • La seguridad y salud del individuo en la realización de sus labores, así como el cuidado del medio ambiente.
  • La ciencia y la técnica como vías fundamentales para el incremento de la productividad, reducción del trabajo manual, enriquecimiento de los contenidos, productos o procesos, etc.
  • El reconocimiento moral y material, oportuno y público, de los resultados alcanzados.
  • La posibilidad real de participar en todos los eventos del colectivo, principalmente en las decisiones que se tomen y le afecten, teniendo una información clara y oportuna que le permitan fundamentar sus opiniones y el conocimiento del resultado de las mismas.
  • La existencia de un clima laboral sincero, participativo y de colaboración y ayuda mutua.
  • Condiciones adecuadas de alimentación, transporte, orden, estética, comunicaciones, etc.
  • Apoyo y acceso —o no obstrucción— a la realización de actividades políticas, culturales, recreativas y deportivas.

Etapas de realización

Todo debe comenzar por una sesión de estudio de los directivos que les permita evaluar cuál es el nivel actual de vida laboral, y a cuál se aspira. Es preferible que en esa o en una reunión posterior se invite a jefes de grupo o área, se analicen los fundamentos, contenidos y etapas del programa de elevación de las condiciones, introduciendo las modificaciones que procedan.

El siguiente paso es informar a los trabajadores del programa, mediante juntas donde se les pidan ideas dentro del marco acordado por la directiva. El tercer paso es un diagnóstico, para corroborar el primer planteamiento y reconocer las rutas a seguir. El mismo comprenderá un análisis de los principales indicadores laborales, una encuesta al consejo de dirección. Otra encuesta a los trabajadores deberá ser realizada, comprendiendo una muestra mínima de 25% de los ocupados en cada categoría: obreros, técnicos, administrativos, eventuales, etc.

Una vez lo anterior, la elaboración del programa será posible. Partiendo de los resultados del diagnóstico se crearán los diferentes grupos de trabajo, estando la coordinación de éste en el área de recursos humanos, debiendo precisarse fechas y responsables de ejecución. Asimismo, se calcularán los gastos en que se incurrirá. La aprobación del programa se efectuará por el consejo directivo con la participación de todos sus miembros y las organizaciones laborales pertinentes (sindicato, etc.).

Es recomendable que se efectúen reuniones por área con los trabajadores, para presentar el programa y recoger aquellos planteamientos que procedan. La implantación dará inicio escalonadamente o simultáneamente por cada uno de los responsables, bajo la supervisión de la dirección de recursos humanos. Finalmente, el control se pondrá en vigor mediante un sistema previamente diseñado por dicha dirección, y deberá notificarse de su avance en fechas preestablecidas al consejo de la dirección.

Conclusión

En el entendido de que la inversión y la tecnología están disponibles para hacer rentable una empresa e incrementar su productividad, la pregunta acerca no es posible responderla por los montos de las ganancias, como sería una respuesta honesta clásica, sino por la estabilidad de sus vínculos con la comunidad con la que interactúa y por la calidad de vida de sus trabajadores.

El desarrollo personal y conjunto de los trabajadores obliga a la empresa a velar por sus necesidades básicas y a fomentar los valores corporativos entre sus miembros, pero también implica que los trabajadores desarrollen actitudes acordes con su continua mejora, como personas, llevando a la práctica esos valores. Cuando se llega a la combinación exacta del fomento y práctica de la administración por valores, la responsabilidad social corporativa y la administración de la calidad total, se darán de manera natural.

Bibliografía

• Cantú, Delgado Humberto (2001). Desarrollando una cultura de calidad, McGraw–Hill.

• Guilles, Legavlt. Alcanzar la calidad total en una empresa de servicio, Ed. Trillas.

Perfil:

Los autores son egresados de la maestría en administración con especialidad en recursos humanos de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la Universidad Autónoma de Nuevo León. Para establecer comunicación con Homero Chapa Jáuregui o con Arturo López Vázquez, escriba respectivamente a estos correos electrónicos: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. / Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

NOTA: este artículo fue originalmente publicado en el suplemento de la edición 214 de Contacto de Unión Empresarial de septiembre de 2009.

Aspectos trascendentes del mantenimiento de flotillas de automotores de trabajo intensivo

Luis Carlos Sánchez Ochoa

Nadie quiere escuchar de averías y mucho menos de catástrofes. La sabiduría popular nos ha enseñado que más vale prevenir que lamentar, aunque también Rousseau sonó como un sabio cuando sentenció que “es una previsión muy necesaria comprender que no es posible preverlo todo”. Pero tratándose de una flota de autotransporte de carga no hay pretexto que valga para buscar seguridad, confiabilidad y cumplimiento.

El criterio actual a la hora de establecer un programa de mantenimiento integral está orientado a reducir al mínimo el mantenimiento correctivo y potenciar el trabajo que de manera preventiva, e incluso predictiva, puede recibir el transporte de carga. La importancia del sector es fundamental para todos: se estima, por ejemplo, que en ciudades como la de México anualmente se trasladan más de 400 millones de toneladas de insumos a las que se suma el desplazamiento de miles de toneladas diarias de basura, materiales, escombros y desperdicios.

La jerarquía del sector ocupa un indicador aún más importante: de acuerdo con el Balance Nacional de Energía, el transporte carretero en México tanto de pasajeros como de carga utiliza el 10% por ciento de toda la demanda energética del país, ocupando más del 90% del total del consumo del combustible utilizado por automotores. De ese porcentaje, el 26% se refiere a diesel.

Si cualquier falla en la conservación operativa de un activo representa “un alto consumo de energía”, como afirma Ezequiel Gallardo Hernández, doctor en ingeniería mecánica con especialidad en tribología de la Escuela Superior de Ingenería Mecánica y Eléctrica (ESIME–Zacatenco) del Instituto Politécnico Nacional (IPN), la implementación de un sistema integral de mantenimiento para una flotilla de autotransporte de carga es fundamental, mucho más que tener un servicio mecánico que repare desperfectos, es decir, simple mantenimiento correctivo. Un mal funcionamiento —agrega el especialista— implica “un alto consumo de energía que se manifiesta en el alto consumo de combustible o de reparaciones y eso siempre se ve reflejado en el bolsillo del dueño o la empresa”.

El mantenimiento como una inversión

convoyes 02Para todos está claro que la implementación de un sistema de mantenimiento debe ser prioritario, sobre todo si se tiene en servicio una flota de transportación de carga. Pero la realidad es otra: la industria mexicana sigue considerando el rubro del mantenimiento como un gasto y no como una inversión.

“Muchas empresas se manejan en el corto plazo, disponen de sus ingresos para crecimiento o incremento de las finanzas de los accionistas, pero dejan a un lado cualquier gasto relacionado con el mantenimiento preventivo/predictivo”, dice el ingeniero Manuel Ríos, supply chain manager en Federal–Mogul Holdings Corporation, compañía proveedora de productos a fabricantes de automóviles, vehículos comerciales y  de servicio pesado, así como a los sectores de energía, aeroespacial, marino, ferrocarrilero e industrial. “Solamente cuando empiezan a verse impactados en sus ventas por equipos caídos o mantenimientos correctivos excesivamente caros, se dan cuenta de la omisión, y en muchos casos ya es muy tarde.”

La gráfica de variación entre comprender la importancia de establecer un sistema de mantenimiento preventivo y la que obtendríamos si nos olvidamos de él puede ser bastante ilustrativa: de un porcentaje ideal de 15% a 20% en que debe mantenerse un programa de mantenimiento con relación al costo del activo, existen casos donde la cifra se eleva hasta el 50%.

“Considerando que el periodo de depreciación es de 5 años para unidades de transporte, el porcentaje acumulado en este periodo puede variar entre el 35% al 40% de manera progresiva. En la medida que las unidades estén sujetas a sistemas preventivos y predictivos oportunos, este porcentaje no deberá de aumentar. Cuando las unidades solamente manejan mantenimientos correctivos el porcentaje puede elevarse un 10% al menos. Una unidad con mantenimiento constante puede reducir hasta un 20% la percepción de depreciación”, explica el ingeniero Ríos.

La posibilidad de garantizar la disponibilidad de vehículos, la disminución de deterioros imprevistos y el aumento de la confiabilidad, así como la optimización de los recursos para reducir los costos y la eficiencia global de la flotilla, requiere de un programa de mantenimiento integral que combine de manera adecuada los tres tipos de mantenimiento clásicos: predictivo, preventivo y correctivo. Conviniendo aún más la separación cada vez mayor del mantenimiento correctivo para enfocarse en el preventivo.

La fórmula perfecta para implementar un plan de mantenimiento adecuado debe iniciarse con el diseño de los servicios de la empresa y la conformación de la flota. Los especialistas sugieren ir un paso más allá e implementar, idealmente, programas de mantenimiento predictivo a través de estudios tribológicos, que permiten adelantar escenarios. Nuestro especialista, el doctor Ezequiel Gallardo Hernández, dice que para cualquier empresa que trabaja con equipos, sistemas o procesos “es fundamental, necesariamente básico” tomar en cuenta este mantenimiento desde el diseño. “Seleccionamos lubricantes, seleccionamos materiales muchas veces a lo que tenemos en tablas de producto, a lo que me ofrece un proveedor pero ¿realmente sabemos si fueron probados para lo qué estamos requiriendo? Puede ser que en algún momento se pensó para eso, pero no necesariamente fue probado bajo las características en las que se tienen que probar los materiales en una aplicación final”, señala. Desde el taller de tribología de la ESIME–Zacatenco, Gallardo sugiere la creación de bancos de pruebas que permitan adelantarse a los peores escenarios que pueden enfrentar los flotilleros.

“Definitivamente tendríamos que imaginar el peor escenario, simular largas jornadas de operación, malas costumbres de los operadores para ver cuáles son las consecuencias… En ese momento nosotros podríamos decir ‘esto es lo que no se debe hacer o esto es lo que se recomienda no hacer’. A partir de un motor tendríamos que operarlo, investigar qué es lo que pasa, las fallas no se verán reflejadas inmediatamente pero todo será con miras a reducir la cantidad de energía y la cantidad de desgaste, alargar los periodos de mantenimiento y que los vehículos trabajen más tiempo.”

Para continuar leyendo este artículo visite el sitio de la revista Con Mantenimiento Productivo y abra la edición especial de Mantenimiento y confiabilidad para flotillas.

Tener experiencia usando herramientas y estadísticas de mejora de la calidad en situaciones reales, puede significar una ventaja para los graduados cuando intenten incorporarse al mercado laboral. Es por eso que la Indiana State University ofrece un curso de mejora de procesos de negocio, así como una especialización en 6 sigma esbelto (lean six sigma), dando a los estudiantes la oportunidad de trabajar en proyectos basados en situaciones cotidianas de la industria.

Foto Ken Jones 350Ken Jones, profesor de operaciones y gestión de la cadena de suministro, dicta el curso de mejora de procesos de negocio que cubre una variedad de técnicas y herramientas de 6 sigma esbelto que las empresas utilizan para entender, analizar y mejorar los procesos y entornos de trabajo. Gracias a una asociación con empresas locales, los estudiantes que toman la clase realizan proyectos con dicho sistema y se convierten en cintas verdes (green belts) certificados. Como ayuda para administrar todos los elementos de sus proyectos y entender mejor los datos derivados de ellos, los estudiantes se apoyan en el software de Minitab.

Bajo la orientación del profesor Ken Jones, los estudiantes de Universidad Estatal de Indiana utilizan las herramientas del software de Minitab como ayuda para realizar proyectos de 6 sigma esbelto.

Experiencia real en el salón de clases

Jones ve la colaboración con socios comerciales externos en proyectos de 6 sigma esbelto como una experiencia positiva para sus estudiantes, quienes tienen la oportunidad de trabajar directamente con los empleados en una variedad de proyectos y así complementar lo que aprenden en el aula. “Las empresas exponen a los estudiantes a situaciones un tanto ambiguas en las que ellos no están completamente seguros al principio de qué herramientas deben aplicar, así que inmediatamente enfrentan el desafío de cómo estructurar el proyecto para resolver el problema de la empresa”, señala Jones. “Después de su exposición a este tipo de situaciones reales, los estudiantes parecen interesarse mucho más en lo que hacen en el aula.”

Jones dice que el componente empírico de los proyectos enseña a los estudiantes lecciones adicionales que no se encuentran en un libro de texto. “El campo de operaciones y gestión de la cadena de suministro es una disciplina de negocios muy práctica”, agrega. “Los estudiantes se marchan de la clase después de haber visto y experimentado cómo funcionan las técnicas de 6 sigma en situaciones reales, y pueden aplicar en el futuro lo que aprendieron.”

Los estudiantes que trabajan en proyectos externos con empresas locales utilizan las herramientas de 6 sigma esbelto disponibles en Quality Companion y Minitab Statistical Software, como ayuda para administrar sus proyectos y analizar los datos de los mismos. También utilizan Quality Trainer, el curso de e–learning de Minitab, para pulir su conocimiento estadístico.

Sirviendo a los necesitados con una mejor administración de inventario

Chaleise Everly, quien cursa una especialización en contabilidad en la universidad, trabajó con Lighthouse Mission, un grupo sin fines de lucro que ayuda a personas que necesitan alimento, refugio y ropa en el área de Terre Haute, con el fin de establecer un sistema de administración de inventario para las donaciones y las ventas en la sede principal y los diversos puntos de venta del grupo. “Lighthouse Mission tenía un sistema de inventario muy débil, así que realmente tuve que empezar desde cero”, comenta Everly. “No había un sistema de archivo claro para las donaciones y las ventas, y la mayoría de los registros estaban escritos a mano.”

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Con los mapas de procesos de Quality Companion los estudiantes pueden investigar el estado actual o futuro de un proceso, e identificar fácilmente maneras de optimizar procesos y eliminar desperdicios.

Como eran pocas las mediciones iniciales válidas que estaban disponibles para determinar el volumen actual de donaciones y ventas, Everly comenzó por recopilar y analizar registros de la caja registradora para tener una idea de la diferencia promedio entre las ventas y las donaciones. Después de formar una línea de base y recolectar datos de inventario actuales, utilizó el software de mejora de procesos Quality Companion, para comenzar a estructurar su proyecto. Con la opción ‘Roadmap’ de proyecto de la aplicación, logró definir y seguir las fases del proceso DMAIC y organizar y administrar todas las herramientas que necesitaba en un solo archivo de proyecto. Las herramientas de 6 sigma integradas de Quality Companion y los coaches a solicitud brindaron a Everly la orientación que necesitaba para utilizar las herramientas adecuadas en cada fase.

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La opción Roadmap de Quality Companion ayuda a definir las fases del proyecto y organizar y manejar diferentes herramientas de proyecto en una sola ubicación fácilmente accesible.

Con los diagramas de espina de pescado disponibles en Quality Companion, Everly esquematizó las debilidades del sistema actual para registrar, ordenar y vender las donaciones, y logró identificar oportunidades iniciales de mejora. A continuación definió el proceso en curso desarrollando un mapa en el software mencionado, lo que le permitió identificar otras maneras de optimizar el proceso y eliminar el desperdicio. Su análisis reveló que dos puntos de venta estaban olvidando registrar las donaciones y que muchas tiendas estaban codificando incorrectamente los artículos y registrando incorrectamente los costos.

Everly utilizó la información para desarrollar un nuevo proceso utilizando un sistema central computarizado de hojas de cálculo, para registrar el inventario final del día y las ventas de todos los puntos de venta de Lighthouse Mission. El sistema era fácil de usar y permitió estandarizar mucho más la presentación de la información de inventario, lo que contribuyó a mejorar la exactitud de los datos. Luego usó Quality Companion para desarrollar un mapa de estado futuro para los procesos actualizados.

Después de eso, utilizó la matriz de causa–efecto del software para analizar su mapa de estado futuro del proceso, con el fin de identificar los aspectos críticos del nuevo proceso, y dio seguimiento a las actividades del proyecto usando un diagrama de Gantt; con esto mantuvo el enfoque en la tarea.

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Las gráficas de control de Minitab Statistical Software ayudan a visualizar los datos del proceso, así como a monitorear la variación de los procesos nuevos y existentes.

“Con Quality Companion nunca me sentí perdida durante el curso de mi proyecto”, afirma Everly. “Tenía toda la información necesaria para saber adónde tenía que ir en cada momento. Todas las herramientas estaban allí y yo sabía dónde y cuándo debía utilizarlas.”

Everly está agradecida por lo que aprendió en el curso de mejora de procesos de negocio, sabe que su experiencia en 6 sigma esbelto beneficiará su carrera profesional. “Como contadora, sé que voy a encontrar problemas de proceso e inventario. Realmente siento que esta experiencia me ha dado una ventaja. Sé que podré usar lo que he aprendido aquí para ayudar a mis clientes a mejorar sus procesos.”

Aunque Lighthouse Mission aún se encuentra en las etapas iniciales de la implementación, el grupo ya está viendo los beneficios de haber establecido procesos uniformes en todas las ubicaciones. Con el nuevo sistema, Lighthouse Mission puede ver una imagen más completa de sus datos de inventario y ventas, ayudando a tomar mejores decisiones.

Mejorando los servicios de terapia ambulatoria

Lisa Hammill, estudiante de la especialización en sistemas de información gerencial en la Universidad de Indiana, trabajó con un hospital local para llevar a cabo un proyecto de 6 sigma que buscaba mejorar el proceso de reinscripción de pacientes para los servicios de terapia ambulatoria. El hospital tenía una instalación de este tipo en el sitio y tres afuera; quería optimizar el complejo proceso de reinscripción de pacientes al principio de cada año en cada una de esas instalaciones. Los procedimientos contables del hospital para los servicios de terapia ambulatoria requerían que todas las cuentas de pacientes se cerraran anualmente, y luego los pacientes actuales debían ser reinscritos al comenzar el año. Este proceso implicaba ingresar manualmente información redundante de los pacientes para crear nuevos números de cuenta.

Trabajando junto a empleados de los servicios de terapia ambulatoria, incluyendo administradores, contadores, gerentes de atención ambulatoria —e incluso un ex alumno de Jones en el curso de mejora de procesos de negocio, a quien el hospital contrató como parte de su equipo de 6 sigma esbelto—, Hammill y su equipo utilizaron el enfoque DMAIC para estructurar el proyecto.

Al igual que Everly, Hammil utilizó Quality Companion como una herramienta de administración y orientación de principio a fin. Para definir el proceso en curso, desarrolló un mapa del estado del proceso en Quality Companion y registró el tiempo que el personal empleaba en cada momento. Al mismo tiempo, Hammill y el equipo compartieron ideas sobre posibles mejoras y oportunidades para automatizar el paso de reinscripción manual, que fue identificado como un cuello de botella en el proceso y una fuente de tiempo malgastado.

“Usamos la automatización para nuestro beneficio, trabajamos con el departamento de programación de citas para pre–entregar una lista de los pacientes que vendrían en los días subsiguientes”, relata Hammill. “Esta lista de personas se podía reinscribir por adelantado, eliminando completamente el paso de reinscripción de su proceso de admisión para terapia ambulatoria.”

El equipo también se centró en eliminar otros pasos del proceso de manera que el personal de inscripción pudiera estar disponible para otros procedimientos de admisión que requieren mucho tiempo, como verificar el seguro del paciente. Una vez implementadas las mejoras en el proceso, Hammill y el equipo evaluaron el procedimiento de la reinscripción y notaron una mejora en la duración del proceso general, así como un ahorro de tiempo en muchos de los pasos individuales.

Utilizando Minitab Statistical Software, Hammill creó gráficas de control para monitorear la variación del nuevo proceso y realizó un análisis adicional de los tiempos del proceso registrados antes y después de las mejoras para demostrar que había una diferencia estadísticamente significativa.

Tras no haber tomado una clase de estadística desde los primeros años de su educación de pregrado, Hammill también usó Quality Trainer, el curso de e–learning de Minitab, para refrescar sus conocimientos de estadística y de las herramientas de análisis de datos que necesitaba para completar las distintas fases de su proyecto. “Necesitaba un buen curso de repaso, y Quality Trainer me ayudó a actualizar rápidamente mis conocimientos de estadística. Me permitió practicar lo que estaba aprendiendo en clase en mi tiempo libre.”

Hammill explica que el proyecto no sólo fue bien recibido por el hospital, incluso el departamento de terapia ambulatoria decidió aplicar los cambios en el proceso que ella y el equipo de calidad recomendaron. “Creo que abrió sus mentes con respeto a lo que se puede lograr con un proyecto de 6 sigma.”

Ofreciendo a los estudiantes un conjunto de herramientas para el futuro

Los estudiantes que toman la clase de mejora de procesos de negocio provienen de una variedad de especializaciones, incluyendo administración de empresas e ingeniería, entre otras, señala el instructor del curso.

“La gente supone que las operaciones y la gestión de la cadena de suministro como disciplina de negocios, es sólo para aquellas personas que desean trabajar en el área de manufactura y mejorar las operaciones de una fábrica”, afirma Jones. “Pero con los proyectos de los estudiantes que hemos realizado hasta ahora, hemos demostrado que existe una enorme necesidad en el sector de servicios del tipo de habilidades que tienen nuestros estudiantes.”

Mientras los estudiantes perfeccionan sus conocimientos en materia de proyectos y utilizan las herramientas de 6 sigma esbelto, Jones continúa trabajando con socios de la comunidad en busca de oportunidades para que los estudiantes adquieran una experiencia real. “Quiero correr la voz sobre lo que está haciendo la Universidad Estatal de Indiana con este curso”, señala Jones. “Realmente estamos trabajando con nuestros socios comerciales locales para llevar proyectos reales al aula y brindar a nuestros estudiantes una experiencia única y un conjunto de herramientas que puedan aplicar y usar en el futuro.”

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Los estudiantes utilizan los diagramas de espina de pescado de Quality Companion como ayuda para buscar y determinar las causas probables de los cuellos de botella en los procesos.

Nota: ¿Interesado en aprender más sobre Minitab Statistical Software? Visite www.minitab.com o establezca contacto escribiendo Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo..



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La empresa suiza SGS con presencia a nivel global y amplia experiencia en certificación, verificación e inspección para la industria, anunció que Hermann Saenger es el director general de su filial en México desde junio.
Fundada en 1878, SGS está próxima a cumplir 65 años de operaciones en México cubriendo los sectores de petróleo y gas, minería, certificación y desarrollo de negocio, agricultura, alimentación y estilo de vida, transportación, servicios de soporte, y salud ambiental y seguridad.
Hermann Saenger cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria y ha desempañando cargos directivos en grandes multinacionales de trading, transporte y agricultura. Al tomar posesión del puesto declaró: “Trabajar para SGS de México supone una gran responsabilidad; asumo este reto con la gran ilusión de aportar toda mi experiencia para garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento en la empresa.”
SGS de México está complacida de informar esta valiosa integración al equipo y le desea el mayor de los éxitos a su nuevo director general.

 

Innovaciones tecnológicas de Festo en México

Festo es una compañía con más de 70 años automatizando al mundo y más de 40 años de presencia en el mercado mexicano, experta en la automatización neumática, electroneumática y electromecánica al ofrecer soluciones integrales que facilitan los servicios y procesos en diversas industrias en todo el mundo como: automotriz, alimenticia, embalaje, farmacéutica, electrónica, química, papelera, textil, minera, entre muchas otras. Además, Festo cuenta con un área dedicada a la educación: Festo Didáctica, un programa de formación y perfeccionamiento profesional en materia de automatización, a través de los medios didácticos más modernos para los aprendices industriales, trabajadores calificados, técnicos, ingenieros e instructores.

Debido al impacto que el programa ha tenido, Festo participó en Expo Hecho en Alemania, Tecnología, Ciencia e Innovación, realizada en junio pasado en la Ciudad de México, donde la compañía ofreció una exhibición de tecnologías en movimiento, talleres para socios comerciales y uno titulado ‘Mi primer contacto con la automatización’ especialmente para niños. Los visitantes también tuvieron oportunidad de conocer la plataforma de investigación Bionic Learning Network, que busca emular movimientos y capacidades de la naturaleza en innovaciones tecnológicas para el futuro, como es el caso de ExoHand de Festo, un exoesqueleto que se usa como un guante y que amplifica la fuerza de los dedos por actuadores neumáticos.

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Hermann Saenger, nuevo director general de SGS de México

Hermann Saenger

La empresa suiza SGS con presencia a nivel global y amplia experiencia en certificación, verificación e inspección para la industria, anunció que Hermann Saenger es el director general de su filial en México desde junio.

Fundada en 1878, SGS está próxima a cumplir 65 años de operaciones en México cubriendo los sectores de petróleo y gas, minería, certificación y desarrollo de negocio, agricultura, alimentación y estilo de vida, transportación, servicios de soporte, y salud ambiental y seguridad.

Hermann Saenger cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria y ha desempañando cargos directivos en grandes multinacionales de trading, transporte y agricultura. Al tomar posesión del puesto declaró: “Trabajar para SGS de México supone una gran responsabilidad; asumo este reto con la gran ilusión de aportar toda mi experiencia para garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento en la empresa.”

SGS de México está complacida de informar esta valiosa integración al equipo y le desea el mayor de los éxitos a su nuevo director general.

Hermann Saenger.

Grupo IMU es reconocido como ‘Empresa saludablemente responsable’

Desde su fundación en 2001, Grupo IMU es una de las empresas mexicanas que se ha distinguido por tener una filosofía wellness, hecho por el cual fue galardonada como ‘Empresa saludablemente responsable’ en el marco de la quinta entrega de reconocimientos en este ámbito que otorgó el Consejo Empresarial de Salud y Bienestar de México. El objetivo de estos reconocimientos es generar ambientes laborales más saludables, fomentar nuevos hábitos y elevar la calidad de vida de los trabajadores disminuyendo el índice de enfermedades crónico–degenerativas.

Grupo IMU busca contribuir a la salud integral de sus colaboradores con prestaciones como plan dental, seguro de gastos médicos mayores, membresías en varios gimnasios, equipos internos de soccer, servicio de masaje profesional en las instalaciones, y una semana anual de la salud y nutrición. “Este esquema de beneficios reduce la rotación, debido a que se crea un entorno favorable de trabajo, brindándole a los colaboradores un espacio para el desarrollo de su creatividad e innovación, uno de los principales valores de la compañía”, aseguró Adrián Zavala, gerente de proyectos y responsabilidad social empresarial de Grupo IMU.

W Punta de Mita abre sus puertas en la Riviera Nayarit

W Hotels Worldwide, que forma parte de la cadena hotelera Starwood Hotels & Resorts Worlwide, anunció la apertura de W Punta de Mita en las paradisiacas playas de la Riviera Nayarit mexicana. Ubicado en Los Veneros, un desarrollo multiusos que cuenta además con exclusivas residencias y departamentos, W Punta de Mita abre sus puertas como el segundo hotel W en México y el quinto en Latinoamérica, uniéndose a W Mexico City, W Santiago en Chile, W Vieques Island en Puerto Rico y W Bogota, en Colombia.

“Estamos muy entusiasmados por la apertura de nuestro segundo hotel W en México en su magnífica costa del Pacífico, que se ha ganado fama por ser uno de los destinos de vacaciones más deseables del mundo”, dijo Jean Marc Janod, vicepresidente de operaciones de Starwood para México, Centroamérica y el Caribe. “Esta apertura reafirma nuestro compromiso por llevar nuestras marcas de clase mundial a los sitios más paradisiacos del mundo.”

hotel w riviera maya contacto 

Terceros autorizados, acceso rápido a la innovación en salud

El acceso a la innovación en los insumos de salud depende del aval de la autoridad, en nuestro país tal responsabilidad recae en la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (Cofepris). Esta institución se apoya en el modelo de terceros autorizados para agilizar el tema, permitiendo con ello que la población tenga acceso a tecnología de punta en salud.

La Asociación de Normalización y Certificación (Ance) se encuentra entre los terceros autorizados con mayor experiencia en el ramo, aunado a ello cuenta con un índice de cumplimiento superior al 95%, generando así confianza ante sus clientes, asociados y la autoridad. Derivado de su experiencia, Ance es parte del esfuerzo de la autoridad sanitaria federal por fortalecer la prevención de riesgos a la salud pública y apoya la realización de trámites. Ance obtuvo la autorización en el rubro de dispositivos médicos en 2013 y más adelante, en 2015, amplió la cobertura a medicamentos. Así, Ance apoya la innovación en el mercado de la industria farmacéutica al evitar rezagos en la revisión documental.

Tecnología, factor importante para la visión y misión de la empresa

El éxito de una empresa siempre irá ligado al grado de innovación tecnológica y corporativa que esta tenga. Con el fin de satisfacer la demanda del mercado y de los clientes, Asgar Bussines Learning Technology cuenta con tres elementos primordiales que ayudan a lograr los objetivos empresariales de capacitación: e–learning, sesión presencial y aula virtual. De igual modo, cuenta con una poderosa arma de trabajo, Asgar Central LMS, que permite gestionar la formación presencial, semipresencial y online. Además colabora en la creación de programas de formación con la flexibilidad e interactividad que ofrece la tecnología.

Luis F. González Apuru, team leader de Asgar, afirma que “para 2019, el 50% de los cursos de educación media superior serán en modalidad online”. Asgar Central LMS es apta para entornos híbridos denominados Blended, ya que permite a la sesiones presenciales, semipresenciales y online realizar varias tareas o acciones extras. Entre algunas de sus funciones se encuentran: comunicación por video, audio, chat, pizarras interactivas, compartir documentos, compartir pantalla y grabación de la sesión.

Red Hat: colaboración, el génesis de la innovación

La innovación no es resultado del trabajo de una sola persona u organización; tiene su origen en la participación de individuos, comunidades y empresas con miras a cambiar la manera en que vivimos, trabajamos e interactuamos. Esta fue la premisa alrededor de la cual giró la edición 2016 del Red Hat Summit, la cual reunió a cinco mil 500 asistentes en la ciudad de San Francisco, California.

La participación en el open source le permite a los desarrolladores crear las ideas que no hubieran sido posibles, y aprovechar el concepto de apertura para obtener los mejores resultados. ¿Cuál es el principal reto para demostrarle a las empresas de América Latina las bondades del open source? Demostrar el potencial que el código abierto tiene para su negocio. “La clave está en convencer a los clientes del valor que les estamos aportando. Este ha sido un cambio muy importante para Red Hat: estar mucho más orientado al negocio que al código”, aseguró Paulo Bonucci, vicepresidente para América Latina de Red Hat.

AT&T impulsa a jóvenes desarrolladores en el BIAC Hackathon, Cancún

El pasado junio, los desarrolladores mexicanos tuvieron acceso a una excelente plataforma para poner en práctica su conocimiento y crear aplicaciones móviles novedosas que contribuyan aún más a cambiar la manera en que la gente trabaja, aprende e interactúa.
En conjunto con la reunión Ministerial de la Organización para el Desarrollo y Cooperación Económica (OCDE), cuyo tema fue ‘La economía digital: innovación, crecimiento y prosperidad social’, AT&T fungió como patrocinador del Business and Industry Advisory Committee (BIAC) Hackathon, donde jóvenes desarrolladores mexicanos y extranjeros se sumaron al reto de crear, a lo largo de 24 horas, aplicaciones móviles en cuatro categorías: herencia cultural, ciudades inteligentes, inclusión social y emprendimiento.

Los equipos ganadores de las cuatro categorías recibieron un premio de dos mil 500 dólares cada uno. El equipo ganador del premio mayor recibió diez mil dólares y cuatro meses de asesoría gratuita de Angel Aventures. Adicional a estos premios, AT&T entregó el ‘AT&T excellence award’ al equipo que demostró el mejor uso del API AT&T M2X; este premio incluyó dos mil dólares y cuatro becas Nanodegree que otorgaron AT&T y Udacity, con el objetivo de brindarle a los estudiantes oportunidades educativas y prepararlos para los empleos del futuro.

SAS Business Analytics & Innovation Forum 2016

Las empresas de México enfrentan hoy un gran reto: gestionar las grandes cantidades de información que se generan a partir de sus operaciones diarias, así como de las interacciones con sus clientes y socios de negocio. Con el fin de apoyarlas y ofrecerles una guía efectiva para analizar estos enormes volúmenes de información y aprovecharlos para mejorar la toma de decisiones, SAS México llevó a cabo el pasado junio SAS Business Analytics & Innovation Forum 2016, en la Ciudad de México.

A lo largo de la jornada, expertos en analítica, consultores y usuarios abordaron una variedad de temas, incluyendo el impacto que hoy tiene el business analytics en las empresas; cómo el Analytics 2.0 determinará el rumbo del negocio; el nuevo rol del chief analytics officer (CAO) y su influencia para impulsar la cultura analítica; cómo enriquecer la experiencias de los clientes; y fomentar la innovación tecnológica. “La analítica predictiva ya permite a las organizaciones conocer con precisión el rumbo que tomará el mercado y su negocio en el futuro, a partir de los grandes volúmenes datos estructurados y no estructurados que se generan a diario”, señaló Mauricio González, director comercial de SAS México.

HDI Seguros presenta Eco Ajustador, una nueva forma de atender a sus asegurados

Por la mejora de su servicio de atención a sus asegurados y en pro del medio ambiente, HDI Seguros presentó su programa Eco Ajustador, diseñado para la atención de percances utilizando bicicletas eléctricas en zonas de alto flujo vehicular en la Ciudad de México. Previo a su despliegue, las pruebas mostraron que el Eco Ajustador es una excelente solución para mejorar los tiempos de arribo en un 25% en zonas de tráfico intenso en la Ciudad de México, brindando así un servicio más eficiente y rápido para sus asegurados justo en el momento que más lo necesitan, además de contribuir a la reducción de la huella ecológica de la compañía.

El programa Eco Ajustador se rige bajo tres principios de gran importancia: (1) rápido: arribo al lugar del accidente en un tiempo menor, en comparación con un automóvil, considerando las zonas de mayor tráfico de la Ciudad de México; (2) ecológico: por cada Eco Ajustador se dejarán de emitir anualmente más de tres millones y medio de emisiones de dióxido de carbono (este número es el equivalente a dejar fuera de circulación seis autos cada año); (3) mexicano: las bicicletas eléctricas son producidas por Vetelia, una empresa 100% mexicana, apoyando así una start up nacional que ya exporta sus productos a Canadá. Este programa se encuentra ya en operación con seis Eco Ajustadores en zonas de tres delegaciones: Miguel Hidalgo,  Cuauhtémoc y Coyoacán.

hdi ecoajustadores

Bombardier entrega el primer avión C Series para operador de lanzamiento SWISS

Bombardier Commercial Aircraft anunció la entrega del primer avión C Series. La entrega histórica para el operador de lanzamiento Swiss International Air Lines (SWISS) se celebrará durante un evento especial con los empleados de SWISS y Bombardier junto a representantes gubernamentales, proveedores y los medios. “SWISS se enorgullece de ser la primera aerolínea en tener propiedad del C Series, el avión más nuevo, innovador y tecnológicamente avanzado en el mundo. El avión mostró un rendimiento excepcionalmente bueno durante su vuelo de aceptación, como lo esperado”, dijo Thomas Kluhr, director ejecutivo de SWISS.

“Conjuntamente con el avión CS300 que también hemos pedido, la flota C Series nos permitirá adaptar perfectamente nuestra capacidad para exigir varias rutas europeas, mientras proporcionamos una excelente experiencia de viajes para nuestros pasajeros. Felicitamos a Bombardier y nuestros propios equipos SWISS por esta histórica entrega, mientras ahora giramos nuestro enfoque al inicio de operaciones del avión CS100”, añadió Kluhr.

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Reto para el desarrollo.
Parece titánica la lucha contra un mal endémico en México: la escasa innovación tecnológica como impulso a la productividad.

Entrevista con Leonardo García Rojas

Héctor Gutiérrez Cruz

Desde la formación de las sociedades humanas se ha pretendido que en los mercados se ofrezcan productos de la más alta calidad, que garanticen la seguridad de los usuarios y la satisfacción de los consumidores. Las mejores prácticas empleadas para la generación de productos y servicios al paso del tiempo se convirtieron en estándares. Es así como en Inglaterra se formalizaron los controles que exigían altos niveles de calidad a la producción industrial a principios del siglo XX. De esta manera se constituyó British Standards Institution (BSI), que mediante la norma BS 5750 gestionaría el aseguramiento de la calidad. Con base en dicho estándar, en 1987 se publicó la norma ISO 9001 y de ella se crearon las normas dedicadas a asegurar los sistemas de la calidad de las operaciones en la aviación, la información, el medio ambiente y muchos otros ámbitos.

Leonardo García Rojas, instructor y auditor de BSI, explica que cuando se creó la norma ISO 9001, a través de sus asociados en los comités de especialidad, éstos trabajaron bajo el precepto de beneficiar a la comunidad internacional. “En ese momento no necesariamente se está representando un interés de un país, o de un sector, o de una industria, sino que se consolida precisamente en las necesidades de todos los países a través de todos sus expertos quienes trabajan en beneficio de la comunidad internacional. ¿Cómo se logra esto? La ISO obtiene todas estas buenas prácticas, todos estos estándares, a través de que los expertos aporten de manera gratuita su conocimiento, pues de esta forma se aseguran de que se llegue a estos consensos en beneficio de la comunidad internacional.”

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La industria no está obligada a adoptar esas prácticas internacionales por ley o por regulación, las adopta por cuenta propia para obtener los beneficios de lo que está funcionando bien en otros países, en otros sectores. Por lo tanto, la industria implementa las normas porque quiere ser más productiva, porque quiere expandir su mercado.

No es raro que los mercados atraviesen problemas financieros y ante ellos las empresas tienen que reaccionar y tienen que elevar su productividad y seguir teniendo ganancias. “¿Cómo lo hacen? Lo hacen a través de nuevos métodos, a través de nuevas formas. ¿Quiénes les garantiza que hay una forma en la que funcione? Estas normas internacionales.”

Preparados para lo inesperado

García opina que “desde su creación, la familia de normas ISO 9000 ha logrado que se puedan integrar las cadenas de valor y de suministro, ha apoyado por medio de estas mejores prácticas a hacer mejores productos y servicios, más seguros y con mayor calidad y desempeño. Esto es lo que se aprecia desde el lado del consumidor, y hacia el lado de la industria, ésta ha aumentado su efectividad y su productividad mediante estas herramientas que le han permitido esparcirse y crecer a lo largo de diferentes territorios, diferentes países”.

El entrevistado narra que son notorios los cambios que se han vivido a lo largo de la historia de la norma ISO 9001: “En sus inicios, la industria estaba dividida en regiones y así continuó hasta finales de los años 80, cuando la OCDE [Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos] percibió que sus países miembros tenían problemas económicos y realizó un estudio para conocer porqué fallaban las iniciativas de los gobiernos. Y encontraron algo muy interesante: una gran cantidad de iniciativas de gobiernos salían mucho tiempo después de lo que habían sido previstos, presentaban gastos muy por arriba del presupuesto y salían cuando ya no se requerían; pocos proyectos se cumplían en tiempo y forma.

“A partir de ello, crearon iniciativas para que sus miembros resolvieran esas necesidades. Este reporte desvela muchas necesidades de las empresas y de ahí nace lo que vendrá a ser el gobierno corporativo, que es parte de las leyes y las regulaciones. Esto en parte lo retoman las normas internacionales, los Comités internacionales, y lo integran para que las normas apoyen a la industria de forma natural, y así es como surge la necesidad de incluir procesos que hicieran más efectiva la operación de las empresas.”

Y es que normalmente existen elementos y variables que están fuera del control de las industrias, riesgos que no pueden ser controlados. “No vamos a evitar que llegue un huracán, una depreciación de la moneda, no vamos evitar que llegue una crisis económica, una posible guerra y que haya conflictos, pero lo que sí podemos hacer es que el impacto a nuestra empresa, a la generación de nuestro producto o servicio, sea más pequeña. En el momento en que nosotros gestionamos todas esas variables, vamos a hacer el impacto más pequeño. Quienes no están preparados en esta nueva filosofía de gestionar, van a tener que resolver la contingencia en el momento, van a tener tiempos de respuesta muy grandes y no van a poder atender las necesidades del mercado. Para aquellas que sí gestionan, van a tener esta oportunidad, van a tener esa ventaja competitiva; en el momento en que tengan una eventualidad van a poder reaccionar con productos o con servicios de alta calidad”, asevera.

El paso por la versión 2008

García Rojas señala que a lo largo de la historia de la norma, ISO 9001 ha solventado no nada más lo referente a los productos o servicios, también lo que concierne a las leyes, las regulaciones, los inversionistas, la comunidad y el medio ambiente. Así pues, García identifica la inclusión de procesos en la norma en la versión 2000 como un primer momento trascendente en el manejo de riesgos y oportunidades.

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Las normas se conformaban por ‘islas de conocimiento’, es decir, “las mismas normas definían cosas que eran similares, por ejemplo algo tan sencillo como control de documentos, cada especialidad definía lo que quería. Esto empezó a ser un problema porque las organizaciones tenían que trabajar tantas veces como sistemas certificados o como especialidades tuvieran en procesos”. Por ello la versión 2008 fue una versión de transición en la que maduraron los procesos, y base hacia una de gestión y vocabulario que unifica sistemas de gestión.

“En ella nació una especificación de requerimientos comunes de gestión y vocabulario unificado, que es lo que vamos a conocer como ‘estructura de alto nivel’, definida en el anexo SL del procedimiento oficial a seguir para el desarrollo de estándares internacionales, donde vamos hablar de requerimientos de gestión de la dirección, responsabilidades de la dirección, estructura documental, etc. Todo eso lo ponemos en un solo punto.”

Un beneficio destacable es que en el momento en que se presente una especialidad, cualquiera que ésta sea, ya no es necesario trabajar la parte de gestión. De esta forma, los sistemas nacen de manera naturalmente integrados, ya no tiene que haber un retrabajo para integrarlos, ya no tiene que haber proyectos, no va a haber ‘islas de información’ aisladas. Adicionalmente, de esta manera se eliminan muchos gastos y el trabajo se enfoca en el corazón del negocio, lo que redunda en la productividad.

El siguiente paso de la evolución

Así es como naturalmente la norma ISO 9001 se consolidó en la más reciente versión 2015, adaptándose a las necesidades que trae consigo la globalización, donde la competencia está a un clic de distancia. De esta manera, el estándar da respuesta a las necesidades sobre productos, servicios, mercados globalizados, inclusión de cadenas de valor, cadenas de suministro; se incluyen las de todos los tamaños y hace especial énfasis en el impulso a la competitividad.

Cabe destacar que esta nueva edición está previendo que la estructura de gestión, es decir, los requerimientos de información documentada, acciones correctivas, gestión de riesgos, revisión por la dirección, auditoría interna, todo lo que conforma la estructura, sea vigente por los siguientes 25 años.

“Ahora, hablemos de la parte específica de la calidad, todo lo que tiene que ver con la parte de generación del producto, desde el diseño hasta la entrega, pasando por producción, por quejas, etc. Toda esa parte nos va a durar diez años que es cuando se prevé que las necesidades en temas de la calidad podrían cambiar a nivel mundial”, explica García Rojas.

Subraya que uno de los principales objetivos de la actualización de la norma es incluir todo tipo de industria y empresas de todos los tamaños en la cadena de valor, porque muchas veces empresas que generaban muy buenos productos no tenían esa oportunidad de competir a nivel internacional. “Las empresas que no han estado participando ya de estas prácticas van a poderlas tomar y se van a poder incluir en esas cadenas de suministro y de valor.”

Puesto que los procesos de implementación y madurez de la práctica toma algunos años, se considera que en 2020 ya se podrá ver en plenitud el impacto de esta versión en la productividad de las empresas.

Adecuaciones para la transición

Los aspectos relativos a procesos permanecerán sin cambios, ya que esto es la especialidad de la norma. Empero, un gran cambio se refiere a considerar seriamente los riesgos implícitos en la producción, como los inherentes al outsourcing.

“Si nosotros producimos podemos controlar todos los elementos de la producción, pero si utilizamos maquila o outsourcing, es otra la forma de controlar el proceso y eso es un riesgo porque podemos tener productos que no cumplan con todas las especificaciones y el cliente nos los puede rechazar. Y eso significa que vamos a tener pérdidas. En el momento en el que cambiamos este punto de base riesgo vamos a empezar a gestionar. Van a pasar de ser sistemas estáticos o que no manejaban riesgos de forma convencional, a ser sistemas dinámicos que se van a tener que adecuar a las necesidades, al contexto, a temas que vayan cambiando como son los regulatorios, legales, contractuales, de clientes, de quejas, de ambiente, de lo que sea.”

Otro punto importante es que en este contexto de administración de riesgo, se tendrán que integrar la gestión estratégica con la parte de resultados y el propósito de la organización, es decir, se concentrará la atención en el negocio, en sus resultados y que el modelo de la calidad trabaje alineado con la dirección estratégica, a fin de que sea la herramienta principal para lograr los objetivos estratégicos de la industria.

Definición de los alcances

Para un sistema que está naciendo, el alcance viene dado por el contexto de la organización. El contexto lo define su entorno de operación integral: regulatorio, contractual, de mercado, de inversionistas, etc. El instructor de BSI explica: “A partir de eso tenemos que definir el propósito, es decir, qué es lo que hace la industria, la empresa, ya sea en productos o servicios, su dirección estratégica directamente, y los resultados, es decir, a dónde se quiere llegar. Con base en estos cuatro puntos definimos el alcance. Esa es la nueva forma de definir el alcance y es un requerimiento de la norma.”

linea de produccion

Para las empresas que están certificadas, el alcance de los procesos vitales para la producción tendrán que contemplarse desde el punto de vista del contexto: legal, regulatorio, contractual, de inversionistas, etc. “Eso va a hacer que sus procesos en el alcance de la certificación ahora sean dinámicos, porque el surgimiento de una nueva ley que afecte a un determinado sector industrial, un riesgo tal como un huracán, una nueva regulación, un nuevo contrato imprevisto, o cualquier otro factor que no estaba contemplado dentro del sistema, ahora se puede integrar al mismo, y eso permite que tu sistema responda a las diversas necesidades que vayan surgiendo y se esté actualizando según se requiera”, declara el especialista.

Y ahí se descubren dos escenarios con una separación abismal: una empresa que está certificada y otra que no lo está; el resultado final para la primera será más consistente pues cuenta con una herramienta estratégica que procura que se obtengan los objetivos de forma sistemática, siempre vigilando su alineación con el propósito del negocio.

Estructura de alto nivel

A partir de la emisión de esta nueva versión de la norma, todos los demás estándares asociados a la ISO 9001 van a cambiar. Y regresamos al precepto: lo que es la estructura de alto nivel se libera en enero de 2012 cuando por orden de la ISO, todas las nuevas normas internacionales y sistemas de gestión —cualquiera que sea su especialidad— deben apegarse a la estructura, lo mismo que todas las nuevas versiones de normas existentes —caso 9001 y 27001. Es decir, todas están migrando y en cuatro o cinco años —que es más o menos el tiempo que tardan en actualizarse las normas de sistemas de gestión tipo ISO— van a tener la misma estructura.

Leonardo García detalla: “La primera norma que se apega por versión existente, es la norma de seguridad de la información ISO 27001 versión 2013. La nueva versión de ISO 9001 ya tiene estructura de alto nivel. Otra norma que desde su origen fue desarrollada bajo la misma estructura es ISO 22301. Son algunos ejemplos, pero todas las nuevas versiones o las nuevas normas internacionales deben de tener esta misma filosofía.” De tal suerte que la integración de los modelos de gestión se da de manera natural.

Efectivamente, existen variables que escapan al control de las empresas, pero la anticipación a los riesgos fortalece la efectividad de las operaciones de la empresa, lo que posteriormente impactará positivamente en la competitividad, la productividad y la rentabilidad del negocio. Las normas se adaptarán a los cambios que experimenta el mundo y a las nuevas necesidades económicas y sociales. Y así concluye García Rojas: “BSI Group estará presente para brindar su apoyo total a la industria a través de todos sus productos, pues mantenerse a la vanguardia y brindar su asistencia es el ADN natural de este organismo certificador.”

 

Panorama cotidiano del mundo organizaciona

Tecnología mexicana genera energía limpia en África

nota africaSistema Biobolsa, empresa social mexicana dedicada a la instalación de biodigestores para medianas y pequeñas granjas con actividades agropecuarias, exporta la tecnología de biodigestión a África. El Sistema Biobolsa funciona como una planta de tratamiento que recolecta el desecho humano y lo transforma en biogás; al día genera lo equivalente a 123 kg de gas LP, que significa tener 21 horas de flama continua. El gas es utilizado para hervir el agua necesaria para los procesos de desinfección.

Debido al éxito de este piloto, la compañía mexicana replicará el proyecto en Madagascar y Etiopía. “Comenzamos en América Latina con buenos resultados, pero estar en África y ser la vanguardia de proyectos que generan energía limpia sin descuidar nuestro sentido social es un reto que estamos dispuestos a tomar en beneficio de presentes y futuras generaciones”, finalizó Alex Eaton, cofundador y CEO de Sistema Biobolsa.

 

Abraman y Exemplar Global ofrecen servicios de mantenimiento y gestión de activos

Exemplar Global y la Asociación Brasileña de Mantenimiento y Gestión de Activos (Abraman) han firmado un acuerdo de licencia global. Este acuerdo permite que la Exemplar Global ofrezca los productos, servicios y soluciones de Abraman para los individuos y las organizaciones que trabajan con el mantenimiento y la gestión de activos en todo el mundo.

Abraman 1

Entre otros beneficios, esta colaboración proporcionará a las personas, especialmente en Latinoamérica, el acceso a la certificación y capacitación de Abraman en las áreas de mantenimiento y gestión de activos, además del acceso al modelo robusto de planificación de la carrera profesional de Exemplar Global que ayuda en el establecimiento de una exitosa carrera sostenible. “La posibilidad de que tanto Abraman como Exemplar Global ofrezcan sus servicios de forma conjunta para ayudar a la planificación de la carrera individual —del principio al fin, al derredor de todo el mundo y en diferentes idiomas—representa una ventaja muy poderosa”, dijo Peter Holtmann, presidente y CEO de Exemplar Global.

La ética y la empresa, ¿mundos contrapuestos?

Hablar de la ética empresarial implica abordar una serie de aspectos un tanto abstractos que nos remiten a conceptos como valores, normas y principios que las personas, y luego las empresas, adoptan para mantenerse vigentes y productivas, con el fin último de evitar a toda costa vulnerar los derechos que se comparten en un contexto social determinado.

la etica y la empresa

Ética y empresa parecen regularmente términos contrapuestos, sin embargo, diversas experiencias muestran que las empresas que sobreviven y logran mejores resultados son precisamente aquellas que también han incorporado en su quehacer cotidiano un conjunto de valores morales; valores que componen una nueva cultura empresarial.

Aun así, el tema de la ética va más allá. Se empieza con un comportamiento ético en el hogar, luego en la sociedad, en el trabajo, en la empresa. Mostrar un comportamiento ético no es fácil. Hay un largo camino antes de enfrentarnos al momento de elegir una opción y considerar que estamos ante una situación en que vemos lo correcto frente a alternativas deshonestas o por lo menos inconvenientes; un momento en el que no hay anonimato, porque la decisión es algo personal, una elección que nos retrata de cuerpo entero, que se enfrenta a los demás.

El proceso no es sencillo y todo empieza en la casa, ahí vivimos en corto las virtudes, que no son otra cosa que los valores andando. El mensaje perverso que en ocasiones se envía es el de ‘haz lo que te digo pero no hagas lo que yo hago’. No podemos esperar que la escuela haga lo que cada uno tiene que hacer en su familia. Decir una cosa y hacer otra es preparar el terreno para la corrupción, aunque ahora le digamos ‘transa’.

(Texto por Ernesto Leonardo Uranga Flores, profesor del Centro de Formación y Perfeccionamiento Directivo [ICAMI], y Luis Alfredo Santana Zevada, director general de ICAMI región noroeste y profesor de factor humano y comercialización; editado para esta publicación.)

 

CM/Heineken México adopta un esquema de ‘Economía circular’

CM/Heineken México está liderando el camino en materia de sustentabilidad con el firme compromiso de acelerar su transición hacia un esquema de economía circular, al ser la primera compañía con operaciones en México que se une al programa ‘Circular economy 100’ (CE100), instituido por la fundación internacional Ellen MacArthur, a través del cual compañías líderes en todo el mundo unen esfuerzos para impulsar este innovador modelo de negocios que se opone al modelo tradicional de ‘Tomar, hacer, tirar’.

Blanca Brambila, gerente de sustentabilidad y RSE de CM/Heineken México, explicó el alcance del programa CE100: “La ‘Economía circular’ va más allá de una iniciativa ‘verde’. Por el contrario, se trata de un innovador modelo de negocio que conlleva un positivo impacto sustentable y social. Al integrarnos a este programa, estaremos trabajando con compañías líderes de todo el mundo para compartir mejores prácticas y nuestra experiencia. Estamos muy emocionados de convertirnos en la primera empresa con operaciones en México en unirse a este programa y con ello fortalecer los compromisos planteados en nuestra estrategia ‘Brindando un mundo mejor’.”

Las Empresas B, una buena noticia para el planeta

La sostenibilidad ha ido ganando visibilidad y defensores. Ahora, la necesidad de tratar a nuestro planeta de forma responsable ha empezado a permear en el sector de los negocios: ya se ven empresas para las cuales la sostenibilidad no es accesoria a su objetivo de negocio sino una pieza fundamental de sus operaciones. En América Latina, este cambio de mentalidad tiene su mayor exponente en las empresas B, un movimiento global creado por B Lab en los Estados Unidos, que está avanzando con mucha fuerza en la región.

CAF —banco de desarrollo de América Latina— tiene como misión impulsar el desarrollo sostenible y la integración regional, y es socio estratégico de B Lab y de Sistema B, organización hermana de B Lab y responsable de consolidar un ecosistema favorable para el crecimiento de negocios de triple impacto en la región a través de la construcción de una oferta de valor atractiva y del desarrollo de actividades que incidan en las políticas públicas. “Trabajamos de la mano con las Empresas B para reintroducir la ética en los negocios y buscar modelos de desarrollo sostenibles e integrales”, afirma Ana Mercedes Botero, responsable de la dirección de innovación social de CAF.

La escasez de agua y los programas de salud, vitales para el latinoamericano: P&G

En un estudio realizado por Instituto Ipsos por encargo de P&G, llamado “Examinando actitudes y expectativas relacionadas a la sostenibilidad social y ambiental en América Latina”, fueron encuestados mil 512 personas, entre hombres y mujeres, de cinco países latinoamericanos —Argentina, Chile, Colombia, México y Perú—, y reveló que para la mayor parte de ellos es responsabilidad de todos —población, gobierno y empresas— cuidar el planeta en el que vivimos.

En lo que se refiere a la actitud corporativa, los encuestados enfatizaron las tres principales iniciativas de sostenibilidad social y ambiental que deberían ser adoptadas por las empresas: invertir en proyectos sociales, culturales y medioambientales (50%); dedicar esfuerzos durante la creación de sus productos/servicios para llegar a soluciones ambientales y sociales (47%); y desarrollar productos verdes (36%). “Nuestro compromiso es ayudar a solucionar algunos de los desafíos mundiales relacionados a la sostenibilidad, y creemos que podemos hacer esto a través de la innovación que dedicamos para que nuestros productos tengan cada vez menos impacto al medio ambiente en el momento de su desarrollo y uso”, apunta Claudia Herreramoro, directora de comunicaciones P&G México y Latinoamérica.

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La versión más ambiciosa. Edición especial sobre ISO 9001:2015: una estructura de alto nivel, nuevas medidas para enfrentar las amenazas, coordinación y retos para enfrentar la actualización.

Asaltantes cibernéticos.
El sector financiero puede actuar, a menos que no quiera.

Responsabilidad social y alianzas entre ONU, ONG’s y sector empresarial.

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