Dec 12, 2017 Last Updated 9:25 PM, Nov 2, 2017
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Revista Contacto de Unión Empresarial. Calidad, competitividad e innovación organizacional.

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Aspectos trascendentes del mantenimiento de flotillas de automotores de trabajo intensivo

Luis Carlos Sánchez Ochoa

Nadie quiere escuchar de averías y mucho menos de catástrofes. La sabiduría popular nos ha enseñado que más vale prevenir que lamentar, aunque también Rousseau sonó como un sabio cuando sentenció que “es una previsión muy necesaria comprender que no es posible preverlo todo”. Pero tratándose de una flota de autotransporte de carga no hay pretexto que valga para buscar seguridad, confiabilidad y cumplimiento.

El criterio actual a la hora de establecer un programa de mantenimiento integral está orientado a reducir al mínimo el mantenimiento correctivo y potenciar el trabajo que de manera preventiva, e incluso predictiva, puede recibir el transporte de carga. La importancia del sector es fundamental para todos: se estima, por ejemplo, que en ciudades como la de México anualmente se trasladan más de 400 millones de toneladas de insumos a las que se suma el desplazamiento de miles de toneladas diarias de basura, materiales, escombros y desperdicios.

La jerarquía del sector ocupa un indicador aún más importante: de acuerdo con el Balance Nacional de Energía, el transporte carretero en México tanto de pasajeros como de carga utiliza el 10% por ciento de toda la demanda energética del país, ocupando más del 90% del total del consumo del combustible utilizado por automotores. De ese porcentaje, el 26% se refiere a diesel.

Si cualquier falla en la conservación operativa de un activo representa “un alto consumo de energía”, como afirma Ezequiel Gallardo Hernández, doctor en ingeniería mecánica con especialidad en tribología de la Escuela Superior de Ingenería Mecánica y Eléctrica (ESIME–Zacatenco) del Instituto Politécnico Nacional (IPN), la implementación de un sistema integral de mantenimiento para una flotilla de autotransporte de carga es fundamental, mucho más que tener un servicio mecánico que repare desperfectos, es decir, simple mantenimiento correctivo. Un mal funcionamiento —agrega el especialista— implica “un alto consumo de energía que se manifiesta en el alto consumo de combustible o de reparaciones y eso siempre se ve reflejado en el bolsillo del dueño o la empresa”.

El mantenimiento como una inversión

convoyes 02Para todos está claro que la implementación de un sistema de mantenimiento debe ser prioritario, sobre todo si se tiene en servicio una flota de transportación de carga. Pero la realidad es otra: la industria mexicana sigue considerando el rubro del mantenimiento como un gasto y no como una inversión.

“Muchas empresas se manejan en el corto plazo, disponen de sus ingresos para crecimiento o incremento de las finanzas de los accionistas, pero dejan a un lado cualquier gasto relacionado con el mantenimiento preventivo/predictivo”, dice el ingeniero Manuel Ríos, supply chain manager en Federal–Mogul Holdings Corporation, compañía proveedora de productos a fabricantes de automóviles, vehículos comerciales y  de servicio pesado, así como a los sectores de energía, aeroespacial, marino, ferrocarrilero e industrial. “Solamente cuando empiezan a verse impactados en sus ventas por equipos caídos o mantenimientos correctivos excesivamente caros, se dan cuenta de la omisión, y en muchos casos ya es muy tarde.”

La gráfica de variación entre comprender la importancia de establecer un sistema de mantenimiento preventivo y la que obtendríamos si nos olvidamos de él puede ser bastante ilustrativa: de un porcentaje ideal de 15% a 20% en que debe mantenerse un programa de mantenimiento con relación al costo del activo, existen casos donde la cifra se eleva hasta el 50%.

“Considerando que el periodo de depreciación es de 5 años para unidades de transporte, el porcentaje acumulado en este periodo puede variar entre el 35% al 40% de manera progresiva. En la medida que las unidades estén sujetas a sistemas preventivos y predictivos oportunos, este porcentaje no deberá de aumentar. Cuando las unidades solamente manejan mantenimientos correctivos el porcentaje puede elevarse un 10% al menos. Una unidad con mantenimiento constante puede reducir hasta un 20% la percepción de depreciación”, explica el ingeniero Ríos.

La posibilidad de garantizar la disponibilidad de vehículos, la disminución de deterioros imprevistos y el aumento de la confiabilidad, así como la optimización de los recursos para reducir los costos y la eficiencia global de la flotilla, requiere de un programa de mantenimiento integral que combine de manera adecuada los tres tipos de mantenimiento clásicos: predictivo, preventivo y correctivo. Conviniendo aún más la separación cada vez mayor del mantenimiento correctivo para enfocarse en el preventivo.

La fórmula perfecta para implementar un plan de mantenimiento adecuado debe iniciarse con el diseño de los servicios de la empresa y la conformación de la flota. Los especialistas sugieren ir un paso más allá e implementar, idealmente, programas de mantenimiento predictivo a través de estudios tribológicos, que permiten adelantar escenarios. Nuestro especialista, el doctor Ezequiel Gallardo Hernández, dice que para cualquier empresa que trabaja con equipos, sistemas o procesos “es fundamental, necesariamente básico” tomar en cuenta este mantenimiento desde el diseño. “Seleccionamos lubricantes, seleccionamos materiales muchas veces a lo que tenemos en tablas de producto, a lo que me ofrece un proveedor pero ¿realmente sabemos si fueron probados para lo qué estamos requiriendo? Puede ser que en algún momento se pensó para eso, pero no necesariamente fue probado bajo las características en las que se tienen que probar los materiales en una aplicación final”, señala. Desde el taller de tribología de la ESIME–Zacatenco, Gallardo sugiere la creación de bancos de pruebas que permitan adelantarse a los peores escenarios que pueden enfrentar los flotilleros.

“Definitivamente tendríamos que imaginar el peor escenario, simular largas jornadas de operación, malas costumbres de los operadores para ver cuáles son las consecuencias… En ese momento nosotros podríamos decir ‘esto es lo que no se debe hacer o esto es lo que se recomienda no hacer’. A partir de un motor tendríamos que operarlo, investigar qué es lo que pasa, las fallas no se verán reflejadas inmediatamente pero todo será con miras a reducir la cantidad de energía y la cantidad de desgaste, alargar los periodos de mantenimiento y que los vehículos trabajen más tiempo.”

Para continuar leyendo este artículo visite el sitio de la revista Con Mantenimiento Productivo y abra la edición especial de Mantenimiento y confiabilidad para flotillas.

Tener experiencia usando herramientas y estadísticas de mejora de la calidad en situaciones reales, puede significar una ventaja para los graduados cuando intenten incorporarse al mercado laboral. Es por eso que la Indiana State University ofrece un curso de mejora de procesos de negocio, así como una especialización en 6 sigma esbelto (lean six sigma), dando a los estudiantes la oportunidad de trabajar en proyectos basados en situaciones cotidianas de la industria.

Foto Ken Jones 350Ken Jones, profesor de operaciones y gestión de la cadena de suministro, dicta el curso de mejora de procesos de negocio que cubre una variedad de técnicas y herramientas de 6 sigma esbelto que las empresas utilizan para entender, analizar y mejorar los procesos y entornos de trabajo. Gracias a una asociación con empresas locales, los estudiantes que toman la clase realizan proyectos con dicho sistema y se convierten en cintas verdes (green belts) certificados. Como ayuda para administrar todos los elementos de sus proyectos y entender mejor los datos derivados de ellos, los estudiantes se apoyan en el software de Minitab.

Bajo la orientación del profesor Ken Jones, los estudiantes de Universidad Estatal de Indiana utilizan las herramientas del software de Minitab como ayuda para realizar proyectos de 6 sigma esbelto.

Experiencia real en el salón de clases

Jones ve la colaboración con socios comerciales externos en proyectos de 6 sigma esbelto como una experiencia positiva para sus estudiantes, quienes tienen la oportunidad de trabajar directamente con los empleados en una variedad de proyectos y así complementar lo que aprenden en el aula. “Las empresas exponen a los estudiantes a situaciones un tanto ambiguas en las que ellos no están completamente seguros al principio de qué herramientas deben aplicar, así que inmediatamente enfrentan el desafío de cómo estructurar el proyecto para resolver el problema de la empresa”, señala Jones. “Después de su exposición a este tipo de situaciones reales, los estudiantes parecen interesarse mucho más en lo que hacen en el aula.”

Jones dice que el componente empírico de los proyectos enseña a los estudiantes lecciones adicionales que no se encuentran en un libro de texto. “El campo de operaciones y gestión de la cadena de suministro es una disciplina de negocios muy práctica”, agrega. “Los estudiantes se marchan de la clase después de haber visto y experimentado cómo funcionan las técnicas de 6 sigma en situaciones reales, y pueden aplicar en el futuro lo que aprendieron.”

Los estudiantes que trabajan en proyectos externos con empresas locales utilizan las herramientas de 6 sigma esbelto disponibles en Quality Companion y Minitab Statistical Software, como ayuda para administrar sus proyectos y analizar los datos de los mismos. También utilizan Quality Trainer, el curso de e–learning de Minitab, para pulir su conocimiento estadístico.

Sirviendo a los necesitados con una mejor administración de inventario

Chaleise Everly, quien cursa una especialización en contabilidad en la universidad, trabajó con Lighthouse Mission, un grupo sin fines de lucro que ayuda a personas que necesitan alimento, refugio y ropa en el área de Terre Haute, con el fin de establecer un sistema de administración de inventario para las donaciones y las ventas en la sede principal y los diversos puntos de venta del grupo. “Lighthouse Mission tenía un sistema de inventario muy débil, así que realmente tuve que empezar desde cero”, comenta Everly. “No había un sistema de archivo claro para las donaciones y las ventas, y la mayoría de los registros estaban escritos a mano.”

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Con los mapas de procesos de Quality Companion los estudiantes pueden investigar el estado actual o futuro de un proceso, e identificar fácilmente maneras de optimizar procesos y eliminar desperdicios.

Como eran pocas las mediciones iniciales válidas que estaban disponibles para determinar el volumen actual de donaciones y ventas, Everly comenzó por recopilar y analizar registros de la caja registradora para tener una idea de la diferencia promedio entre las ventas y las donaciones. Después de formar una línea de base y recolectar datos de inventario actuales, utilizó el software de mejora de procesos Quality Companion, para comenzar a estructurar su proyecto. Con la opción ‘Roadmap’ de proyecto de la aplicación, logró definir y seguir las fases del proceso DMAIC y organizar y administrar todas las herramientas que necesitaba en un solo archivo de proyecto. Las herramientas de 6 sigma integradas de Quality Companion y los coaches a solicitud brindaron a Everly la orientación que necesitaba para utilizar las herramientas adecuadas en cada fase.

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La opción Roadmap de Quality Companion ayuda a definir las fases del proyecto y organizar y manejar diferentes herramientas de proyecto en una sola ubicación fácilmente accesible.

Con los diagramas de espina de pescado disponibles en Quality Companion, Everly esquematizó las debilidades del sistema actual para registrar, ordenar y vender las donaciones, y logró identificar oportunidades iniciales de mejora. A continuación definió el proceso en curso desarrollando un mapa en el software mencionado, lo que le permitió identificar otras maneras de optimizar el proceso y eliminar el desperdicio. Su análisis reveló que dos puntos de venta estaban olvidando registrar las donaciones y que muchas tiendas estaban codificando incorrectamente los artículos y registrando incorrectamente los costos.

Everly utilizó la información para desarrollar un nuevo proceso utilizando un sistema central computarizado de hojas de cálculo, para registrar el inventario final del día y las ventas de todos los puntos de venta de Lighthouse Mission. El sistema era fácil de usar y permitió estandarizar mucho más la presentación de la información de inventario, lo que contribuyó a mejorar la exactitud de los datos. Luego usó Quality Companion para desarrollar un mapa de estado futuro para los procesos actualizados.

Después de eso, utilizó la matriz de causa–efecto del software para analizar su mapa de estado futuro del proceso, con el fin de identificar los aspectos críticos del nuevo proceso, y dio seguimiento a las actividades del proyecto usando un diagrama de Gantt; con esto mantuvo el enfoque en la tarea.

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Las gráficas de control de Minitab Statistical Software ayudan a visualizar los datos del proceso, así como a monitorear la variación de los procesos nuevos y existentes.

“Con Quality Companion nunca me sentí perdida durante el curso de mi proyecto”, afirma Everly. “Tenía toda la información necesaria para saber adónde tenía que ir en cada momento. Todas las herramientas estaban allí y yo sabía dónde y cuándo debía utilizarlas.”

Everly está agradecida por lo que aprendió en el curso de mejora de procesos de negocio, sabe que su experiencia en 6 sigma esbelto beneficiará su carrera profesional. “Como contadora, sé que voy a encontrar problemas de proceso e inventario. Realmente siento que esta experiencia me ha dado una ventaja. Sé que podré usar lo que he aprendido aquí para ayudar a mis clientes a mejorar sus procesos.”

Aunque Lighthouse Mission aún se encuentra en las etapas iniciales de la implementación, el grupo ya está viendo los beneficios de haber establecido procesos uniformes en todas las ubicaciones. Con el nuevo sistema, Lighthouse Mission puede ver una imagen más completa de sus datos de inventario y ventas, ayudando a tomar mejores decisiones.

Mejorando los servicios de terapia ambulatoria

Lisa Hammill, estudiante de la especialización en sistemas de información gerencial en la Universidad de Indiana, trabajó con un hospital local para llevar a cabo un proyecto de 6 sigma que buscaba mejorar el proceso de reinscripción de pacientes para los servicios de terapia ambulatoria. El hospital tenía una instalación de este tipo en el sitio y tres afuera; quería optimizar el complejo proceso de reinscripción de pacientes al principio de cada año en cada una de esas instalaciones. Los procedimientos contables del hospital para los servicios de terapia ambulatoria requerían que todas las cuentas de pacientes se cerraran anualmente, y luego los pacientes actuales debían ser reinscritos al comenzar el año. Este proceso implicaba ingresar manualmente información redundante de los pacientes para crear nuevos números de cuenta.

Trabajando junto a empleados de los servicios de terapia ambulatoria, incluyendo administradores, contadores, gerentes de atención ambulatoria —e incluso un ex alumno de Jones en el curso de mejora de procesos de negocio, a quien el hospital contrató como parte de su equipo de 6 sigma esbelto—, Hammill y su equipo utilizaron el enfoque DMAIC para estructurar el proyecto.

Al igual que Everly, Hammil utilizó Quality Companion como una herramienta de administración y orientación de principio a fin. Para definir el proceso en curso, desarrolló un mapa del estado del proceso en Quality Companion y registró el tiempo que el personal empleaba en cada momento. Al mismo tiempo, Hammill y el equipo compartieron ideas sobre posibles mejoras y oportunidades para automatizar el paso de reinscripción manual, que fue identificado como un cuello de botella en el proceso y una fuente de tiempo malgastado.

“Usamos la automatización para nuestro beneficio, trabajamos con el departamento de programación de citas para pre–entregar una lista de los pacientes que vendrían en los días subsiguientes”, relata Hammill. “Esta lista de personas se podía reinscribir por adelantado, eliminando completamente el paso de reinscripción de su proceso de admisión para terapia ambulatoria.”

El equipo también se centró en eliminar otros pasos del proceso de manera que el personal de inscripción pudiera estar disponible para otros procedimientos de admisión que requieren mucho tiempo, como verificar el seguro del paciente. Una vez implementadas las mejoras en el proceso, Hammill y el equipo evaluaron el procedimiento de la reinscripción y notaron una mejora en la duración del proceso general, así como un ahorro de tiempo en muchos de los pasos individuales.

Utilizando Minitab Statistical Software, Hammill creó gráficas de control para monitorear la variación del nuevo proceso y realizó un análisis adicional de los tiempos del proceso registrados antes y después de las mejoras para demostrar que había una diferencia estadísticamente significativa.

Tras no haber tomado una clase de estadística desde los primeros años de su educación de pregrado, Hammill también usó Quality Trainer, el curso de e–learning de Minitab, para refrescar sus conocimientos de estadística y de las herramientas de análisis de datos que necesitaba para completar las distintas fases de su proyecto. “Necesitaba un buen curso de repaso, y Quality Trainer me ayudó a actualizar rápidamente mis conocimientos de estadística. Me permitió practicar lo que estaba aprendiendo en clase en mi tiempo libre.”

Hammill explica que el proyecto no sólo fue bien recibido por el hospital, incluso el departamento de terapia ambulatoria decidió aplicar los cambios en el proceso que ella y el equipo de calidad recomendaron. “Creo que abrió sus mentes con respeto a lo que se puede lograr con un proyecto de 6 sigma.”

Ofreciendo a los estudiantes un conjunto de herramientas para el futuro

Los estudiantes que toman la clase de mejora de procesos de negocio provienen de una variedad de especializaciones, incluyendo administración de empresas e ingeniería, entre otras, señala el instructor del curso.

“La gente supone que las operaciones y la gestión de la cadena de suministro como disciplina de negocios, es sólo para aquellas personas que desean trabajar en el área de manufactura y mejorar las operaciones de una fábrica”, afirma Jones. “Pero con los proyectos de los estudiantes que hemos realizado hasta ahora, hemos demostrado que existe una enorme necesidad en el sector de servicios del tipo de habilidades que tienen nuestros estudiantes.”

Mientras los estudiantes perfeccionan sus conocimientos en materia de proyectos y utilizan las herramientas de 6 sigma esbelto, Jones continúa trabajando con socios de la comunidad en busca de oportunidades para que los estudiantes adquieran una experiencia real. “Quiero correr la voz sobre lo que está haciendo la Universidad Estatal de Indiana con este curso”, señala Jones. “Realmente estamos trabajando con nuestros socios comerciales locales para llevar proyectos reales al aula y brindar a nuestros estudiantes una experiencia única y un conjunto de herramientas que puedan aplicar y usar en el futuro.”

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Los estudiantes utilizan los diagramas de espina de pescado de Quality Companion como ayuda para buscar y determinar las causas probables de los cuellos de botella en los procesos.

Nota: ¿Interesado en aprender más sobre Minitab Statistical Software? Visite www.minitab.com o establezca contacto escribiendo Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo..



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La empresa suiza SGS con presencia a nivel global y amplia experiencia en certificación, verificación e inspección para la industria, anunció que Hermann Saenger es el director general de su filial en México desde junio.
Fundada en 1878, SGS está próxima a cumplir 65 años de operaciones en México cubriendo los sectores de petróleo y gas, minería, certificación y desarrollo de negocio, agricultura, alimentación y estilo de vida, transportación, servicios de soporte, y salud ambiental y seguridad.
Hermann Saenger cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria y ha desempañando cargos directivos en grandes multinacionales de trading, transporte y agricultura. Al tomar posesión del puesto declaró: “Trabajar para SGS de México supone una gran responsabilidad; asumo este reto con la gran ilusión de aportar toda mi experiencia para garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento en la empresa.”
SGS de México está complacida de informar esta valiosa integración al equipo y le desea el mayor de los éxitos a su nuevo director general.

 

Innovaciones tecnológicas de Festo en México

Festo es una compañía con más de 70 años automatizando al mundo y más de 40 años de presencia en el mercado mexicano, experta en la automatización neumática, electroneumática y electromecánica al ofrecer soluciones integrales que facilitan los servicios y procesos en diversas industrias en todo el mundo como: automotriz, alimenticia, embalaje, farmacéutica, electrónica, química, papelera, textil, minera, entre muchas otras. Además, Festo cuenta con un área dedicada a la educación: Festo Didáctica, un programa de formación y perfeccionamiento profesional en materia de automatización, a través de los medios didácticos más modernos para los aprendices industriales, trabajadores calificados, técnicos, ingenieros e instructores.

Debido al impacto que el programa ha tenido, Festo participó en Expo Hecho en Alemania, Tecnología, Ciencia e Innovación, realizada en junio pasado en la Ciudad de México, donde la compañía ofreció una exhibición de tecnologías en movimiento, talleres para socios comerciales y uno titulado ‘Mi primer contacto con la automatización’ especialmente para niños. Los visitantes también tuvieron oportunidad de conocer la plataforma de investigación Bionic Learning Network, que busca emular movimientos y capacidades de la naturaleza en innovaciones tecnológicas para el futuro, como es el caso de ExoHand de Festo, un exoesqueleto que se usa como un guante y que amplifica la fuerza de los dedos por actuadores neumáticos.

BionicAnt festo contactoServo pneumatic welding gun

Hermann Saenger, nuevo director general de SGS de México

Hermann Saenger

La empresa suiza SGS con presencia a nivel global y amplia experiencia en certificación, verificación e inspección para la industria, anunció que Hermann Saenger es el director general de su filial en México desde junio.

Fundada en 1878, SGS está próxima a cumplir 65 años de operaciones en México cubriendo los sectores de petróleo y gas, minería, certificación y desarrollo de negocio, agricultura, alimentación y estilo de vida, transportación, servicios de soporte, y salud ambiental y seguridad.

Hermann Saenger cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria y ha desempañando cargos directivos en grandes multinacionales de trading, transporte y agricultura. Al tomar posesión del puesto declaró: “Trabajar para SGS de México supone una gran responsabilidad; asumo este reto con la gran ilusión de aportar toda mi experiencia para garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento en la empresa.”

SGS de México está complacida de informar esta valiosa integración al equipo y le desea el mayor de los éxitos a su nuevo director general.

Hermann Saenger.

Grupo IMU es reconocido como ‘Empresa saludablemente responsable’

Desde su fundación en 2001, Grupo IMU es una de las empresas mexicanas que se ha distinguido por tener una filosofía wellness, hecho por el cual fue galardonada como ‘Empresa saludablemente responsable’ en el marco de la quinta entrega de reconocimientos en este ámbito que otorgó el Consejo Empresarial de Salud y Bienestar de México. El objetivo de estos reconocimientos es generar ambientes laborales más saludables, fomentar nuevos hábitos y elevar la calidad de vida de los trabajadores disminuyendo el índice de enfermedades crónico–degenerativas.

Grupo IMU busca contribuir a la salud integral de sus colaboradores con prestaciones como plan dental, seguro de gastos médicos mayores, membresías en varios gimnasios, equipos internos de soccer, servicio de masaje profesional en las instalaciones, y una semana anual de la salud y nutrición. “Este esquema de beneficios reduce la rotación, debido a que se crea un entorno favorable de trabajo, brindándole a los colaboradores un espacio para el desarrollo de su creatividad e innovación, uno de los principales valores de la compañía”, aseguró Adrián Zavala, gerente de proyectos y responsabilidad social empresarial de Grupo IMU.

W Punta de Mita abre sus puertas en la Riviera Nayarit

W Hotels Worldwide, que forma parte de la cadena hotelera Starwood Hotels & Resorts Worlwide, anunció la apertura de W Punta de Mita en las paradisiacas playas de la Riviera Nayarit mexicana. Ubicado en Los Veneros, un desarrollo multiusos que cuenta además con exclusivas residencias y departamentos, W Punta de Mita abre sus puertas como el segundo hotel W en México y el quinto en Latinoamérica, uniéndose a W Mexico City, W Santiago en Chile, W Vieques Island en Puerto Rico y W Bogota, en Colombia.

“Estamos muy entusiasmados por la apertura de nuestro segundo hotel W en México en su magnífica costa del Pacífico, que se ha ganado fama por ser uno de los destinos de vacaciones más deseables del mundo”, dijo Jean Marc Janod, vicepresidente de operaciones de Starwood para México, Centroamérica y el Caribe. “Esta apertura reafirma nuestro compromiso por llevar nuestras marcas de clase mundial a los sitios más paradisiacos del mundo.”

hotel w riviera maya contacto 

Terceros autorizados, acceso rápido a la innovación en salud

El acceso a la innovación en los insumos de salud depende del aval de la autoridad, en nuestro país tal responsabilidad recae en la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (Cofepris). Esta institución se apoya en el modelo de terceros autorizados para agilizar el tema, permitiendo con ello que la población tenga acceso a tecnología de punta en salud.

La Asociación de Normalización y Certificación (Ance) se encuentra entre los terceros autorizados con mayor experiencia en el ramo, aunado a ello cuenta con un índice de cumplimiento superior al 95%, generando así confianza ante sus clientes, asociados y la autoridad. Derivado de su experiencia, Ance es parte del esfuerzo de la autoridad sanitaria federal por fortalecer la prevención de riesgos a la salud pública y apoya la realización de trámites. Ance obtuvo la autorización en el rubro de dispositivos médicos en 2013 y más adelante, en 2015, amplió la cobertura a medicamentos. Así, Ance apoya la innovación en el mercado de la industria farmacéutica al evitar rezagos en la revisión documental.

Tecnología, factor importante para la visión y misión de la empresa

El éxito de una empresa siempre irá ligado al grado de innovación tecnológica y corporativa que esta tenga. Con el fin de satisfacer la demanda del mercado y de los clientes, Asgar Bussines Learning Technology cuenta con tres elementos primordiales que ayudan a lograr los objetivos empresariales de capacitación: e–learning, sesión presencial y aula virtual. De igual modo, cuenta con una poderosa arma de trabajo, Asgar Central LMS, que permite gestionar la formación presencial, semipresencial y online. Además colabora en la creación de programas de formación con la flexibilidad e interactividad que ofrece la tecnología.

Luis F. González Apuru, team leader de Asgar, afirma que “para 2019, el 50% de los cursos de educación media superior serán en modalidad online”. Asgar Central LMS es apta para entornos híbridos denominados Blended, ya que permite a la sesiones presenciales, semipresenciales y online realizar varias tareas o acciones extras. Entre algunas de sus funciones se encuentran: comunicación por video, audio, chat, pizarras interactivas, compartir documentos, compartir pantalla y grabación de la sesión.

Red Hat: colaboración, el génesis de la innovación

La innovación no es resultado del trabajo de una sola persona u organización; tiene su origen en la participación de individuos, comunidades y empresas con miras a cambiar la manera en que vivimos, trabajamos e interactuamos. Esta fue la premisa alrededor de la cual giró la edición 2016 del Red Hat Summit, la cual reunió a cinco mil 500 asistentes en la ciudad de San Francisco, California.

La participación en el open source le permite a los desarrolladores crear las ideas que no hubieran sido posibles, y aprovechar el concepto de apertura para obtener los mejores resultados. ¿Cuál es el principal reto para demostrarle a las empresas de América Latina las bondades del open source? Demostrar el potencial que el código abierto tiene para su negocio. “La clave está en convencer a los clientes del valor que les estamos aportando. Este ha sido un cambio muy importante para Red Hat: estar mucho más orientado al negocio que al código”, aseguró Paulo Bonucci, vicepresidente para América Latina de Red Hat.

AT&T impulsa a jóvenes desarrolladores en el BIAC Hackathon, Cancún

El pasado junio, los desarrolladores mexicanos tuvieron acceso a una excelente plataforma para poner en práctica su conocimiento y crear aplicaciones móviles novedosas que contribuyan aún más a cambiar la manera en que la gente trabaja, aprende e interactúa.
En conjunto con la reunión Ministerial de la Organización para el Desarrollo y Cooperación Económica (OCDE), cuyo tema fue ‘La economía digital: innovación, crecimiento y prosperidad social’, AT&T fungió como patrocinador del Business and Industry Advisory Committee (BIAC) Hackathon, donde jóvenes desarrolladores mexicanos y extranjeros se sumaron al reto de crear, a lo largo de 24 horas, aplicaciones móviles en cuatro categorías: herencia cultural, ciudades inteligentes, inclusión social y emprendimiento.

Los equipos ganadores de las cuatro categorías recibieron un premio de dos mil 500 dólares cada uno. El equipo ganador del premio mayor recibió diez mil dólares y cuatro meses de asesoría gratuita de Angel Aventures. Adicional a estos premios, AT&T entregó el ‘AT&T excellence award’ al equipo que demostró el mejor uso del API AT&T M2X; este premio incluyó dos mil dólares y cuatro becas Nanodegree que otorgaron AT&T y Udacity, con el objetivo de brindarle a los estudiantes oportunidades educativas y prepararlos para los empleos del futuro.

SAS Business Analytics & Innovation Forum 2016

Las empresas de México enfrentan hoy un gran reto: gestionar las grandes cantidades de información que se generan a partir de sus operaciones diarias, así como de las interacciones con sus clientes y socios de negocio. Con el fin de apoyarlas y ofrecerles una guía efectiva para analizar estos enormes volúmenes de información y aprovecharlos para mejorar la toma de decisiones, SAS México llevó a cabo el pasado junio SAS Business Analytics & Innovation Forum 2016, en la Ciudad de México.

A lo largo de la jornada, expertos en analítica, consultores y usuarios abordaron una variedad de temas, incluyendo el impacto que hoy tiene el business analytics en las empresas; cómo el Analytics 2.0 determinará el rumbo del negocio; el nuevo rol del chief analytics officer (CAO) y su influencia para impulsar la cultura analítica; cómo enriquecer la experiencias de los clientes; y fomentar la innovación tecnológica. “La analítica predictiva ya permite a las organizaciones conocer con precisión el rumbo que tomará el mercado y su negocio en el futuro, a partir de los grandes volúmenes datos estructurados y no estructurados que se generan a diario”, señaló Mauricio González, director comercial de SAS México.

HDI Seguros presenta Eco Ajustador, una nueva forma de atender a sus asegurados

Por la mejora de su servicio de atención a sus asegurados y en pro del medio ambiente, HDI Seguros presentó su programa Eco Ajustador, diseñado para la atención de percances utilizando bicicletas eléctricas en zonas de alto flujo vehicular en la Ciudad de México. Previo a su despliegue, las pruebas mostraron que el Eco Ajustador es una excelente solución para mejorar los tiempos de arribo en un 25% en zonas de tráfico intenso en la Ciudad de México, brindando así un servicio más eficiente y rápido para sus asegurados justo en el momento que más lo necesitan, además de contribuir a la reducción de la huella ecológica de la compañía.

El programa Eco Ajustador se rige bajo tres principios de gran importancia: (1) rápido: arribo al lugar del accidente en un tiempo menor, en comparación con un automóvil, considerando las zonas de mayor tráfico de la Ciudad de México; (2) ecológico: por cada Eco Ajustador se dejarán de emitir anualmente más de tres millones y medio de emisiones de dióxido de carbono (este número es el equivalente a dejar fuera de circulación seis autos cada año); (3) mexicano: las bicicletas eléctricas son producidas por Vetelia, una empresa 100% mexicana, apoyando así una start up nacional que ya exporta sus productos a Canadá. Este programa se encuentra ya en operación con seis Eco Ajustadores en zonas de tres delegaciones: Miguel Hidalgo,  Cuauhtémoc y Coyoacán.

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Bombardier entrega el primer avión C Series para operador de lanzamiento SWISS

Bombardier Commercial Aircraft anunció la entrega del primer avión C Series. La entrega histórica para el operador de lanzamiento Swiss International Air Lines (SWISS) se celebrará durante un evento especial con los empleados de SWISS y Bombardier junto a representantes gubernamentales, proveedores y los medios. “SWISS se enorgullece de ser la primera aerolínea en tener propiedad del C Series, el avión más nuevo, innovador y tecnológicamente avanzado en el mundo. El avión mostró un rendimiento excepcionalmente bueno durante su vuelo de aceptación, como lo esperado”, dijo Thomas Kluhr, director ejecutivo de SWISS.

“Conjuntamente con el avión CS300 que también hemos pedido, la flota C Series nos permitirá adaptar perfectamente nuestra capacidad para exigir varias rutas europeas, mientras proporcionamos una excelente experiencia de viajes para nuestros pasajeros. Felicitamos a Bombardier y nuestros propios equipos SWISS por esta histórica entrega, mientras ahora giramos nuestro enfoque al inicio de operaciones del avión CS100”, añadió Kluhr.

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Reto para el desarrollo.
Parece titánica la lucha contra un mal endémico en México: la escasa innovación tecnológica como impulso a la productividad.

Entrevista con Leonardo García Rojas

Héctor Gutiérrez Cruz

Desde la formación de las sociedades humanas se ha pretendido que en los mercados se ofrezcan productos de la más alta calidad, que garanticen la seguridad de los usuarios y la satisfacción de los consumidores. Las mejores prácticas empleadas para la generación de productos y servicios al paso del tiempo se convirtieron en estándares. Es así como en Inglaterra se formalizaron los controles que exigían altos niveles de calidad a la producción industrial a principios del siglo XX. De esta manera se constituyó British Standards Institution (BSI), que mediante la norma BS 5750 gestionaría el aseguramiento de la calidad. Con base en dicho estándar, en 1987 se publicó la norma ISO 9001 y de ella se crearon las normas dedicadas a asegurar los sistemas de la calidad de las operaciones en la aviación, la información, el medio ambiente y muchos otros ámbitos.

Leonardo García Rojas, instructor y auditor de BSI, explica que cuando se creó la norma ISO 9001, a través de sus asociados en los comités de especialidad, éstos trabajaron bajo el precepto de beneficiar a la comunidad internacional. “En ese momento no necesariamente se está representando un interés de un país, o de un sector, o de una industria, sino que se consolida precisamente en las necesidades de todos los países a través de todos sus expertos quienes trabajan en beneficio de la comunidad internacional. ¿Cómo se logra esto? La ISO obtiene todas estas buenas prácticas, todos estos estándares, a través de que los expertos aporten de manera gratuita su conocimiento, pues de esta forma se aseguran de que se llegue a estos consensos en beneficio de la comunidad internacional.”

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La industria no está obligada a adoptar esas prácticas internacionales por ley o por regulación, las adopta por cuenta propia para obtener los beneficios de lo que está funcionando bien en otros países, en otros sectores. Por lo tanto, la industria implementa las normas porque quiere ser más productiva, porque quiere expandir su mercado.

No es raro que los mercados atraviesen problemas financieros y ante ellos las empresas tienen que reaccionar y tienen que elevar su productividad y seguir teniendo ganancias. “¿Cómo lo hacen? Lo hacen a través de nuevos métodos, a través de nuevas formas. ¿Quiénes les garantiza que hay una forma en la que funcione? Estas normas internacionales.”

Preparados para lo inesperado

García opina que “desde su creación, la familia de normas ISO 9000 ha logrado que se puedan integrar las cadenas de valor y de suministro, ha apoyado por medio de estas mejores prácticas a hacer mejores productos y servicios, más seguros y con mayor calidad y desempeño. Esto es lo que se aprecia desde el lado del consumidor, y hacia el lado de la industria, ésta ha aumentado su efectividad y su productividad mediante estas herramientas que le han permitido esparcirse y crecer a lo largo de diferentes territorios, diferentes países”.

El entrevistado narra que son notorios los cambios que se han vivido a lo largo de la historia de la norma ISO 9001: “En sus inicios, la industria estaba dividida en regiones y así continuó hasta finales de los años 80, cuando la OCDE [Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos] percibió que sus países miembros tenían problemas económicos y realizó un estudio para conocer porqué fallaban las iniciativas de los gobiernos. Y encontraron algo muy interesante: una gran cantidad de iniciativas de gobiernos salían mucho tiempo después de lo que habían sido previstos, presentaban gastos muy por arriba del presupuesto y salían cuando ya no se requerían; pocos proyectos se cumplían en tiempo y forma.

“A partir de ello, crearon iniciativas para que sus miembros resolvieran esas necesidades. Este reporte desvela muchas necesidades de las empresas y de ahí nace lo que vendrá a ser el gobierno corporativo, que es parte de las leyes y las regulaciones. Esto en parte lo retoman las normas internacionales, los Comités internacionales, y lo integran para que las normas apoyen a la industria de forma natural, y así es como surge la necesidad de incluir procesos que hicieran más efectiva la operación de las empresas.”

Y es que normalmente existen elementos y variables que están fuera del control de las industrias, riesgos que no pueden ser controlados. “No vamos a evitar que llegue un huracán, una depreciación de la moneda, no vamos evitar que llegue una crisis económica, una posible guerra y que haya conflictos, pero lo que sí podemos hacer es que el impacto a nuestra empresa, a la generación de nuestro producto o servicio, sea más pequeña. En el momento en que nosotros gestionamos todas esas variables, vamos a hacer el impacto más pequeño. Quienes no están preparados en esta nueva filosofía de gestionar, van a tener que resolver la contingencia en el momento, van a tener tiempos de respuesta muy grandes y no van a poder atender las necesidades del mercado. Para aquellas que sí gestionan, van a tener esta oportunidad, van a tener esa ventaja competitiva; en el momento en que tengan una eventualidad van a poder reaccionar con productos o con servicios de alta calidad”, asevera.

El paso por la versión 2008

García Rojas señala que a lo largo de la historia de la norma, ISO 9001 ha solventado no nada más lo referente a los productos o servicios, también lo que concierne a las leyes, las regulaciones, los inversionistas, la comunidad y el medio ambiente. Así pues, García identifica la inclusión de procesos en la norma en la versión 2000 como un primer momento trascendente en el manejo de riesgos y oportunidades.

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Las normas se conformaban por ‘islas de conocimiento’, es decir, “las mismas normas definían cosas que eran similares, por ejemplo algo tan sencillo como control de documentos, cada especialidad definía lo que quería. Esto empezó a ser un problema porque las organizaciones tenían que trabajar tantas veces como sistemas certificados o como especialidades tuvieran en procesos”. Por ello la versión 2008 fue una versión de transición en la que maduraron los procesos, y base hacia una de gestión y vocabulario que unifica sistemas de gestión.

“En ella nació una especificación de requerimientos comunes de gestión y vocabulario unificado, que es lo que vamos a conocer como ‘estructura de alto nivel’, definida en el anexo SL del procedimiento oficial a seguir para el desarrollo de estándares internacionales, donde vamos hablar de requerimientos de gestión de la dirección, responsabilidades de la dirección, estructura documental, etc. Todo eso lo ponemos en un solo punto.”

Un beneficio destacable es que en el momento en que se presente una especialidad, cualquiera que ésta sea, ya no es necesario trabajar la parte de gestión. De esta forma, los sistemas nacen de manera naturalmente integrados, ya no tiene que haber un retrabajo para integrarlos, ya no tiene que haber proyectos, no va a haber ‘islas de información’ aisladas. Adicionalmente, de esta manera se eliminan muchos gastos y el trabajo se enfoca en el corazón del negocio, lo que redunda en la productividad.

El siguiente paso de la evolución

Así es como naturalmente la norma ISO 9001 se consolidó en la más reciente versión 2015, adaptándose a las necesidades que trae consigo la globalización, donde la competencia está a un clic de distancia. De esta manera, el estándar da respuesta a las necesidades sobre productos, servicios, mercados globalizados, inclusión de cadenas de valor, cadenas de suministro; se incluyen las de todos los tamaños y hace especial énfasis en el impulso a la competitividad.

Cabe destacar que esta nueva edición está previendo que la estructura de gestión, es decir, los requerimientos de información documentada, acciones correctivas, gestión de riesgos, revisión por la dirección, auditoría interna, todo lo que conforma la estructura, sea vigente por los siguientes 25 años.

“Ahora, hablemos de la parte específica de la calidad, todo lo que tiene que ver con la parte de generación del producto, desde el diseño hasta la entrega, pasando por producción, por quejas, etc. Toda esa parte nos va a durar diez años que es cuando se prevé que las necesidades en temas de la calidad podrían cambiar a nivel mundial”, explica García Rojas.

Subraya que uno de los principales objetivos de la actualización de la norma es incluir todo tipo de industria y empresas de todos los tamaños en la cadena de valor, porque muchas veces empresas que generaban muy buenos productos no tenían esa oportunidad de competir a nivel internacional. “Las empresas que no han estado participando ya de estas prácticas van a poderlas tomar y se van a poder incluir en esas cadenas de suministro y de valor.”

Puesto que los procesos de implementación y madurez de la práctica toma algunos años, se considera que en 2020 ya se podrá ver en plenitud el impacto de esta versión en la productividad de las empresas.

Adecuaciones para la transición

Los aspectos relativos a procesos permanecerán sin cambios, ya que esto es la especialidad de la norma. Empero, un gran cambio se refiere a considerar seriamente los riesgos implícitos en la producción, como los inherentes al outsourcing.

“Si nosotros producimos podemos controlar todos los elementos de la producción, pero si utilizamos maquila o outsourcing, es otra la forma de controlar el proceso y eso es un riesgo porque podemos tener productos que no cumplan con todas las especificaciones y el cliente nos los puede rechazar. Y eso significa que vamos a tener pérdidas. En el momento en el que cambiamos este punto de base riesgo vamos a empezar a gestionar. Van a pasar de ser sistemas estáticos o que no manejaban riesgos de forma convencional, a ser sistemas dinámicos que se van a tener que adecuar a las necesidades, al contexto, a temas que vayan cambiando como son los regulatorios, legales, contractuales, de clientes, de quejas, de ambiente, de lo que sea.”

Otro punto importante es que en este contexto de administración de riesgo, se tendrán que integrar la gestión estratégica con la parte de resultados y el propósito de la organización, es decir, se concentrará la atención en el negocio, en sus resultados y que el modelo de la calidad trabaje alineado con la dirección estratégica, a fin de que sea la herramienta principal para lograr los objetivos estratégicos de la industria.

Definición de los alcances

Para un sistema que está naciendo, el alcance viene dado por el contexto de la organización. El contexto lo define su entorno de operación integral: regulatorio, contractual, de mercado, de inversionistas, etc. El instructor de BSI explica: “A partir de eso tenemos que definir el propósito, es decir, qué es lo que hace la industria, la empresa, ya sea en productos o servicios, su dirección estratégica directamente, y los resultados, es decir, a dónde se quiere llegar. Con base en estos cuatro puntos definimos el alcance. Esa es la nueva forma de definir el alcance y es un requerimiento de la norma.”

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Para las empresas que están certificadas, el alcance de los procesos vitales para la producción tendrán que contemplarse desde el punto de vista del contexto: legal, regulatorio, contractual, de inversionistas, etc. “Eso va a hacer que sus procesos en el alcance de la certificación ahora sean dinámicos, porque el surgimiento de una nueva ley que afecte a un determinado sector industrial, un riesgo tal como un huracán, una nueva regulación, un nuevo contrato imprevisto, o cualquier otro factor que no estaba contemplado dentro del sistema, ahora se puede integrar al mismo, y eso permite que tu sistema responda a las diversas necesidades que vayan surgiendo y se esté actualizando según se requiera”, declara el especialista.

Y ahí se descubren dos escenarios con una separación abismal: una empresa que está certificada y otra que no lo está; el resultado final para la primera será más consistente pues cuenta con una herramienta estratégica que procura que se obtengan los objetivos de forma sistemática, siempre vigilando su alineación con el propósito del negocio.

Estructura de alto nivel

A partir de la emisión de esta nueva versión de la norma, todos los demás estándares asociados a la ISO 9001 van a cambiar. Y regresamos al precepto: lo que es la estructura de alto nivel se libera en enero de 2012 cuando por orden de la ISO, todas las nuevas normas internacionales y sistemas de gestión —cualquiera que sea su especialidad— deben apegarse a la estructura, lo mismo que todas las nuevas versiones de normas existentes —caso 9001 y 27001. Es decir, todas están migrando y en cuatro o cinco años —que es más o menos el tiempo que tardan en actualizarse las normas de sistemas de gestión tipo ISO— van a tener la misma estructura.

Leonardo García detalla: “La primera norma que se apega por versión existente, es la norma de seguridad de la información ISO 27001 versión 2013. La nueva versión de ISO 9001 ya tiene estructura de alto nivel. Otra norma que desde su origen fue desarrollada bajo la misma estructura es ISO 22301. Son algunos ejemplos, pero todas las nuevas versiones o las nuevas normas internacionales deben de tener esta misma filosofía.” De tal suerte que la integración de los modelos de gestión se da de manera natural.

Efectivamente, existen variables que escapan al control de las empresas, pero la anticipación a los riesgos fortalece la efectividad de las operaciones de la empresa, lo que posteriormente impactará positivamente en la competitividad, la productividad y la rentabilidad del negocio. Las normas se adaptarán a los cambios que experimenta el mundo y a las nuevas necesidades económicas y sociales. Y así concluye García Rojas: “BSI Group estará presente para brindar su apoyo total a la industria a través de todos sus productos, pues mantenerse a la vanguardia y brindar su asistencia es el ADN natural de este organismo certificador.”

 

Panorama cotidiano del mundo organizaciona

Tecnología mexicana genera energía limpia en África

nota africaSistema Biobolsa, empresa social mexicana dedicada a la instalación de biodigestores para medianas y pequeñas granjas con actividades agropecuarias, exporta la tecnología de biodigestión a África. El Sistema Biobolsa funciona como una planta de tratamiento que recolecta el desecho humano y lo transforma en biogás; al día genera lo equivalente a 123 kg de gas LP, que significa tener 21 horas de flama continua. El gas es utilizado para hervir el agua necesaria para los procesos de desinfección.

Debido al éxito de este piloto, la compañía mexicana replicará el proyecto en Madagascar y Etiopía. “Comenzamos en América Latina con buenos resultados, pero estar en África y ser la vanguardia de proyectos que generan energía limpia sin descuidar nuestro sentido social es un reto que estamos dispuestos a tomar en beneficio de presentes y futuras generaciones”, finalizó Alex Eaton, cofundador y CEO de Sistema Biobolsa.

 

Abraman y Exemplar Global ofrecen servicios de mantenimiento y gestión de activos

Exemplar Global y la Asociación Brasileña de Mantenimiento y Gestión de Activos (Abraman) han firmado un acuerdo de licencia global. Este acuerdo permite que la Exemplar Global ofrezca los productos, servicios y soluciones de Abraman para los individuos y las organizaciones que trabajan con el mantenimiento y la gestión de activos en todo el mundo.

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Entre otros beneficios, esta colaboración proporcionará a las personas, especialmente en Latinoamérica, el acceso a la certificación y capacitación de Abraman en las áreas de mantenimiento y gestión de activos, además del acceso al modelo robusto de planificación de la carrera profesional de Exemplar Global que ayuda en el establecimiento de una exitosa carrera sostenible. “La posibilidad de que tanto Abraman como Exemplar Global ofrezcan sus servicios de forma conjunta para ayudar a la planificación de la carrera individual —del principio al fin, al derredor de todo el mundo y en diferentes idiomas—representa una ventaja muy poderosa”, dijo Peter Holtmann, presidente y CEO de Exemplar Global.

La ética y la empresa, ¿mundos contrapuestos?

Hablar de la ética empresarial implica abordar una serie de aspectos un tanto abstractos que nos remiten a conceptos como valores, normas y principios que las personas, y luego las empresas, adoptan para mantenerse vigentes y productivas, con el fin último de evitar a toda costa vulnerar los derechos que se comparten en un contexto social determinado.

la etica y la empresa

Ética y empresa parecen regularmente términos contrapuestos, sin embargo, diversas experiencias muestran que las empresas que sobreviven y logran mejores resultados son precisamente aquellas que también han incorporado en su quehacer cotidiano un conjunto de valores morales; valores que componen una nueva cultura empresarial.

Aun así, el tema de la ética va más allá. Se empieza con un comportamiento ético en el hogar, luego en la sociedad, en el trabajo, en la empresa. Mostrar un comportamiento ético no es fácil. Hay un largo camino antes de enfrentarnos al momento de elegir una opción y considerar que estamos ante una situación en que vemos lo correcto frente a alternativas deshonestas o por lo menos inconvenientes; un momento en el que no hay anonimato, porque la decisión es algo personal, una elección que nos retrata de cuerpo entero, que se enfrenta a los demás.

El proceso no es sencillo y todo empieza en la casa, ahí vivimos en corto las virtudes, que no son otra cosa que los valores andando. El mensaje perverso que en ocasiones se envía es el de ‘haz lo que te digo pero no hagas lo que yo hago’. No podemos esperar que la escuela haga lo que cada uno tiene que hacer en su familia. Decir una cosa y hacer otra es preparar el terreno para la corrupción, aunque ahora le digamos ‘transa’.

(Texto por Ernesto Leonardo Uranga Flores, profesor del Centro de Formación y Perfeccionamiento Directivo [ICAMI], y Luis Alfredo Santana Zevada, director general de ICAMI región noroeste y profesor de factor humano y comercialización; editado para esta publicación.)

 

CM/Heineken México adopta un esquema de ‘Economía circular’

CM/Heineken México está liderando el camino en materia de sustentabilidad con el firme compromiso de acelerar su transición hacia un esquema de economía circular, al ser la primera compañía con operaciones en México que se une al programa ‘Circular economy 100’ (CE100), instituido por la fundación internacional Ellen MacArthur, a través del cual compañías líderes en todo el mundo unen esfuerzos para impulsar este innovador modelo de negocios que se opone al modelo tradicional de ‘Tomar, hacer, tirar’.

Blanca Brambila, gerente de sustentabilidad y RSE de CM/Heineken México, explicó el alcance del programa CE100: “La ‘Economía circular’ va más allá de una iniciativa ‘verde’. Por el contrario, se trata de un innovador modelo de negocio que conlleva un positivo impacto sustentable y social. Al integrarnos a este programa, estaremos trabajando con compañías líderes de todo el mundo para compartir mejores prácticas y nuestra experiencia. Estamos muy emocionados de convertirnos en la primera empresa con operaciones en México en unirse a este programa y con ello fortalecer los compromisos planteados en nuestra estrategia ‘Brindando un mundo mejor’.”

Las Empresas B, una buena noticia para el planeta

La sostenibilidad ha ido ganando visibilidad y defensores. Ahora, la necesidad de tratar a nuestro planeta de forma responsable ha empezado a permear en el sector de los negocios: ya se ven empresas para las cuales la sostenibilidad no es accesoria a su objetivo de negocio sino una pieza fundamental de sus operaciones. En América Latina, este cambio de mentalidad tiene su mayor exponente en las empresas B, un movimiento global creado por B Lab en los Estados Unidos, que está avanzando con mucha fuerza en la región.

CAF —banco de desarrollo de América Latina— tiene como misión impulsar el desarrollo sostenible y la integración regional, y es socio estratégico de B Lab y de Sistema B, organización hermana de B Lab y responsable de consolidar un ecosistema favorable para el crecimiento de negocios de triple impacto en la región a través de la construcción de una oferta de valor atractiva y del desarrollo de actividades que incidan en las políticas públicas. “Trabajamos de la mano con las Empresas B para reintroducir la ética en los negocios y buscar modelos de desarrollo sostenibles e integrales”, afirma Ana Mercedes Botero, responsable de la dirección de innovación social de CAF.

La escasez de agua y los programas de salud, vitales para el latinoamericano: P&G

En un estudio realizado por Instituto Ipsos por encargo de P&G, llamado “Examinando actitudes y expectativas relacionadas a la sostenibilidad social y ambiental en América Latina”, fueron encuestados mil 512 personas, entre hombres y mujeres, de cinco países latinoamericanos —Argentina, Chile, Colombia, México y Perú—, y reveló que para la mayor parte de ellos es responsabilidad de todos —población, gobierno y empresas— cuidar el planeta en el que vivimos.

En lo que se refiere a la actitud corporativa, los encuestados enfatizaron las tres principales iniciativas de sostenibilidad social y ambiental que deberían ser adoptadas por las empresas: invertir en proyectos sociales, culturales y medioambientales (50%); dedicar esfuerzos durante la creación de sus productos/servicios para llegar a soluciones ambientales y sociales (47%); y desarrollar productos verdes (36%). “Nuestro compromiso es ayudar a solucionar algunos de los desafíos mundiales relacionados a la sostenibilidad, y creemos que podemos hacer esto a través de la innovación que dedicamos para que nuestros productos tengan cada vez menos impacto al medio ambiente en el momento de su desarrollo y uso”, apunta Claudia Herreramoro, directora de comunicaciones P&G México y Latinoamérica.

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La versión más ambiciosa. Edición especial sobre ISO 9001:2015: una estructura de alto nivel, nuevas medidas para enfrentar las amenazas, coordinación y retos para enfrentar la actualización.

Asaltantes cibernéticos.
El sector financiero puede actuar, a menos que no quiera.

Responsabilidad social y alianzas entre ONU, ONG’s y sector empresarial.

Si pagamos por el servicio, seleccionemos con cuidado las competencias del equipo auditor.

Cómo aplicar la gestión de servicios de TI al mantenimiento industrial

Siempre he considerado que leer e informarse sobre temas distintos de aquellos en los que uno suele estar involucrado, permite enriquecer y formar un mejor sentido o visión de las cosas —en lo general—. En un número anterior de esta revista especializada en temas de mantenimiento, particularmente me llamó la atención el comentario de una persona que declara su interés por saber más acerca de técnicas y métodos de gestión del servicio relacionado o aplicable al mantenimiento.

Opciones 02Después de leer ese comentario me sentí en la obligación de proponer un marco de referencia para gestionar servicios —incluyendo los de mantenimiento—, que no obstante estar centrados en administrar servicios tecnológicos, bien pueda ser adaptado en plantas industriales. Antes de adentrarnos en cómo se podría realizar la gestión de servicios de mantenimiento, a través del marco de mejores prácticas del sistema conocido por sus siglas en inglés ITIL para la gestión de servicios de tecnologías de la información (TI), comencemos por dimensionar primero qué es el mantenimiento industrial y qué implica.

El mantenimiento industrial

Entre las diferentes actividades de logística de la producción se encuentran las de la cadena de suministro o abastecimiento, el mantenimiento, los servicios de planta y la seguridad industrial, entre muchos otros. Respecto del mantenimiento —generalmente incluido en la denominada ingeniería de planta—, se agrupan una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar en las industrias un mayor grado de confiabilidad en la operación de los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones, servicios en planta, etc.

La confiabilidad de un sistema complejo, compuesto por una serie de piezas, puede llegar a ser muy mala a pesar de que cada parte cuente con una buena confiabilidad a nivel individual. Esto es más relevante cuanto mayor sea la variabilidad del desempeño de cada uno de los componentes del sistema, y su grado de dependencia o independencia. Así pues, las actividades de mantenimiento industrial pueden ser realizadas de acuerdo con diferentes sistemas, aplicadas según las características de los bienes y criterios de gestión.

Mantenimiento correctivo. Comprende las actividades que se llevan a cabo con el fin de corregir o reparar una falla en el equipo. Se clasifica en ‘no planificado’ o ‘de emergencia’ cuando se debe actuar lo más rápidamente posible, con el objeto de evitar costos, daños materiales o humanos; ‘planificado’ en los momentos en que se sabe con anticipación qué es lo que se debe de hacer, de modo que cuando se detenga el equipo para efectuar la corrección se disponga del personal, repuestos y documentos técnicos necesarios para realizarla adecuadamente.

Mantenimiento preventivo. Cubre todo el mantenimiento programado con el fin de prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como mantenimiento preventivo directo o periódico si sus actividades están controladas por el tiempo. Se basa en la confiabilidad de los equipos (MTTF) —una métrica de disponibilidad coincidente con los conceptos de ITIL—, sin considerar las peculiaridades de una instalación dada.

Mantenimiento predictivo. Es el servicio de seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios a través del análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de las piezas o componentes y determinar el punto exacto de sustitución. El mantenimiento predictivo se basa en la confiabilidad o la forma sistemática de cómo preservar el rendimiento requerido, basándose en las características físicas, la forma como se utiliza, sus posibles fallas y evaluando sus consecuencias para así aplicar las tareas adecuadas de mantenimiento (preventivo o correctivo). También es conocido como mantenimiento preventivo indirecto o por condición.

Marco de referencia para gestionar servicios de TI (ITIL)

Ahora procederemos a explicar el marco de mejores prácticas de ITILv.3 para gestionar servicios tecnológicos. En general, este marco de referencia especializado en servicios de tecnologías de información, es un marco fácilmente extrapolable a cualquier ámbito de trabajo o sector productivo, incluyendo el mantenimiento industrial. Para esto se debe partir de entender que el mantenimiento industrial puede ser concebido como un servicio (1) correctivo, (2) preventivo y (3) predictivo, cada uno con sus propias características o especificaciones, considerando para esto la siguiente definición de servicio: medio por el cual se entrega valor a un cliente, facilitándole ciertas salidas que desean lograr pero sin la propiedad de los costos y riesgos específicos.

Así pues, ITIL propone en esta nueva versión (v.3, publicada en mayo de 2007) la integración del llamado “ciclo de vida del servicio” para planear, diseñar, implantar, operar y mantener una mejora continua del propio servicio. El ciclo se compone de cinco fases o etapas:

1. Estrategia del servicio (service strategy, SS). Fase del ciclo que busca establecer los clientes, es decir, describir sus necesidades y la forma de satisfacerlas, mediante la definición de servicios que entreguen valor en la forma de salidas que los clientes quieren obtener.

2. Diseño del servicio (service design, SD). Fase del ciclo que busca diseñar los servicios apropiados e innovadores, incluyendo su arquitectura, procesos, políticas y documentación, para cubrir los requerimientos actuales y futuros de los clientes.

3. Transición del servicio (service transition, ST). Fase del ciclo que busca entregar cada elemento necesario o requerido para operar o poner en uso el servicio, así como para poder soportarlo de manera apropiada.

4. Operación del servicio (service operation, SO). Fase del ciclo que busca entregar los niveles de servicio acordados con los clientes y usuarios, así como administrar todos los elementos o infraestructura que soporta la entrega de tales servicios.

5. Mejora continua del servicio (continual service improvement, CSI). Fase del ciclo que busca mantener el valor del servicio para los clientes, a través de una evaluación y mejora continua de la calidad de los servicios, así como del ciclo de vida y los procesos de operación de los mismos.


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Variables y factores para la gestión de servicios

Una vez definido el mantenimiento industrial y el marco de referencia para gestionar servicios de TI (ITIL), es posible ilustrar de manera sencilla y clara la forma en como se pueden integrar ambos conceptos para generar una técnica o método para administrar los servicios de mantenimiento industrial.

Primero. Definición del servicio de mantenimiento (por ejemplo, para una planta que produce frituras).

Segundo. Tomemos uno de los tres servicios de mantenimiento definidos anteriormente, que será el servicio de mantenimiento correctivo, que comprende las actividades que se llevan a cabo con el fin de corregir o reparar una falla en el equipo.

Tercero. Apliquemos de manera sencilla el ciclo de vida del servicio, pero ahora al de mantenimiento correctivo.

Estrategia del servicio. ¿Quiénes podrían ser los clientes?: supervisores, operadores y personal de línea. ¿Cuáles serían sus necesidades?: equipos operando la mayor parte del tiempo, lapso muy breves (inmediatos) de reparación, alto nivel de calibración de los equipos, etc. ¿Cuáles serían algunos elementos de satisfacción?: personal técnico calificado, turnos de mantenimiento acorde con los turnos de producción, herramientas y refacciones en inventario, tiempos inmediatos de los proveedores, etc.

Diseño del servicio. ¿Cuál sería la arquitectura del servicio?: tal vez podríamos definir tres turnos, dos técnicos por turno, un almacén de refacciones, un número predeterminado de cajas o kits de herramientas por técnico, etc. ¿Qué procesos se tendrían?: podríamos definir el proceso de reporte de fallas, atención de fallas, cierre de reportes, sustitución de piezas y puesta en marcha del equipo. ¿Qué políticas y documentación se requeriría?: toda la que permita regular y soportar los procesos, sus políticas y la capacitación del personal técnico.

Transición del servicio. ¿Qué elementos se requieren para la operación del servicio?: herramientas, refacciones diversas, materiales y equipos de apoyo suficientes, personal capacitado, equipo de comunicación, sistema de documentación, etc. ¿Qué elementos se requieren para soportar el servicio?: equipo de cómputo, software de mantenimiento, métodos y técnicas de trabajo, partes, proveedores, contratos de servicio, etc.

Operación del servicio. ¿Qué niveles de servicio entregará el servicio?: se pueden definir desde coberturas como 8 horas x 5 días a la semana, hasta 24 x 7; y los tiempos de atención de acuerdo con las prioridades de cada caso.

Mejora continua del servicio. ¿Cómo se evaluará y mejorará el servicio de manera continua?: se pueden definir encuestas de satisfacción, evaluaciones formales al personal de línea, entrevistas con supervisores y gerentes, hisotrial de productividad, etc.

Conclusión

Las implicaciones del mantenimiento industrial de acuerdo con la metodología de ITIL para gestionar servicios de TI comienzan por entender que esta actividad (el mantenimiento a equipos) es ante todo un servicio. Si en el caso de las TI hablamos de ciclo de vida, encontraremos la analogía con la integración de un servicio de mantenimiento, en cualquiera de sus modalidades.

Si usted logra imaginar la extrapolación de la ITIL a un ambiente industrial, podrá entonces defincir con relativa sencillez las preguntas que plantea toda gestión, en este caso para la aplicación de planes y programas de mantenimiento industrial en un marco de mejores prácticas. No se trata aquí de dar una solución universal, sino de presentar una opción para diseñar, operar y mantener servicios de mantenimiento en función de una metodología que ha probado su eficaci técnica para administrar servicios de TI, pero con una concepción que hace psoible su adaptabilidad a otros ambientes.


Perfil:

David Mondragón Tapia es ingeniero industrial y de sistemas, con maestría en ingeniería y especialidad en ingeniería industrial por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Es consultor de ITIL y administración de servicios de tecnología e información. Recibe correspondencia en el correo electrónico: