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agosto 2018

Entrevista Howard Kerr, CEO de BSI Group

Se requiere de un gran trabajo y magníficos resultados para que una empresa cumpla 15 años de trayectoria y mantenga robusta su presencia en el mercado. De hecho, la notoriedad de la representación en México de BSI Group ha sido tal que en junio de 2017, Howard Kerr, CEO de BSI Group, dejó por un momento sus ocupaciones en Londres para viajar a nuestro país y unirse a la celebración.

Kerr asevera que la clave del éxito de BSI Group es su origen: una organización incomparable ya que fue pionera en materia de normalización hace más de cien años, es decir, está en la base de un sinnúmero de normas de aseguramiento de la calidad. “Esto nos da la ventaja de ocupar una posición privilegiada también en cuanto a brindar las mejores soluciones de capacitación y certificación a nuestros clientes en México y en otras partes del mundo”, apunta el ejecutivo.

El lenguaje mundial de los negocios

Para Howard Kerr el enfoque de BSI en sus clientes y en sus requerimientos ha sido la clave para el desarrollo y el crecimiento de la compañía internacionalmente. Para ello, BSI Group contrata al personal más calificado del mercado y además le da un entrenamiento especializado a fin de asegurar los más altos niveles de calidad en el servicio. Kerr afirma con orgullo: “Hemos logrado establecer a BSI como líder en un escenario cada vez más competido y que se transforma constantemente”.

Entre los estándares de la calidad que maneja BSI Group en México destacan los de la industria médica y la fabricación de dispositivos para el sector salud, la industria aeroespacial, el sector automotriz, así como el de la seguridad informática. “Nuestro compromiso es brindar apoyo a las iniciativas para la creación de normas en todo el planeta, que está interconectado, de modo que una vez que se cumplan los requisitos de la norma, ésta tenga validez en todo el mundo y no tenga que validarse para cada mercado y región del planeta. Por lo tanto, el reto es crear normas que armonicen con los requerimientos de los diversos mercados, que todo el mundo reconozca y respete esas normas, de tal forma que las empresas puedan hacer negocios en igualdad de términos y con los más altos niveles de calidad”, explica Kerr.

Los retos en suelo mexicano

En cuanto al panorama en el mercado de nuestro país, el CEO de BSI considera que la sociedad y la economía mexicana son muy flexibles, se adaptan rápidamente a las circunstancias. “México es muy resiliente en el mundo cambiante. Por ejemplo, actualmente una preocupación es la seguridad informática, y la industria mexicana está actuando para protegerse en ese sentido. Otro ejemplo es que las políticas económicas de los Estados Unidos no tienen porqué afectar a la industria mexicana; las políticas pueden cambiar, ir y venir, pero los fundamentos de las normas de la calidad no cambian y ellas protegen a las empresas.”

Howard Kerr considera que México no se intimida ante las adversidades de la política económica internacional y está expandiendo sus relaciones comerciales en mercados de Asia–Pacífico y en los europeos, al tiempo que mantiene sus lazos con la región de Norteamérica. Para sostener ese crecimiento las bases las encontrará en los estándares internacionales de la calidad, pues sólo así podrá hacer negocios en igualdad de condiciones.

“Creo que inevitablemente México se comprometerá cada vez más con la normalización y sus empresas enfrentarán la responsabilidad de no sólo sobrevivir sino prosperar. Para ello, una valiosa estrategia es la resiliencia, y en BSI celebraremos nuestro aniversario compartiendo nuestro conocimiento con nuestros clientes en México.”

El compromiso de BSI Group —añade el entrevistado— es proporcionar cada día soluciones empresariales para las cadenas de suministro, la continuidad de los negocios, la seguridad informática, la gestión ambiental, incluso en los grandes temas éticos de nuestros tiempos como la administración a prueba de sobornos. “Tenemos que enfrentar estos retos, y eso es lo que el equipo de BSI Group en México está haciendo. Tenemos un fantástico equipo en México y no veo razón para que no tener éxito”, concluye Howard Kerr.

“Inevitablemente México se comprometerá cada vez más con la normalización y sus empresas enfrentarán la responsabilidad de prosperar. Una valiosa estrategia es

 

 

 

 

 

 

Éxito a través del tiempo

Estos 15 años de trayectoria de BSI en nuestro país han significado compartir conocimientos con los clientes, con los colaboradores y con los compañeros del equipo, afirma Eduardo Muñoz, presidente de BSI México.
“La globalización es inminente y el lenguaje universal de los negocios, para que podamos competir en igualdad de oportunidades, son los estándares de la calidad. En BSI estamos enfocados, a través de nuestra variedad holística de servicios, en ayudar a las organizaciones a que prosperen, que pasen la prueba del tiempo, que es de lo que se trata la resiliencia organizacional, y permanezcan otros 15 años más”, enfatiza el ejecutivo de la firma global de normalización.
Muñoz asegura que en BSI han enfrentado una gran diversidad de retos, como aquella contingencia provocada por la influenza en 2009. “Tuvimos que poner a prueba nuestros planes de continuidad que nos permitieron seguir operando. Somos una organización muy flexible en el aspecto de todos los problemas sociales, económicos, políticos; siempre hay manera de seguir sirviendo a los clientes con la mayor calidad.”



La fórmula para mantener este nivel para BSI ha sido la importancia que le da a la satisfacción del cliente, en lograr que la excelencia sea un hábito para asegurar la prosperidad a través del tiempo. “Siempre tratamos de generar un valor único que nos distinga y que los clientes nos den su preferencia, entonces, a pesar de los retos sociales que enfrentamos en el país, seguimos creciendo. Seguiremos ayudando a las empresas a ser resilientes, evolucionaremos para dar nuevos servicios y generar nuevos estándares.”
agosto 29, 2018 0 comment
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Planificar ante lo inesperado, cuestión de vida o muerte para las empresas

Mario Ureña

La frase ‘a mí no me va a pasar’ ya carece de valor. Tomar conciencia de los riesgos implica reconocer la necesidad de prevenir para seguir funcionando aún en medio de un escenario de adversidades. Desastres naturales, terremotos, explosiones, ataques cibernéticos y terrorismo, son los riesgos latentes que pueden afectar la continuidad de las instituciones tanto públicas como privadas de manera directa. Las pérdidas por irrupciones de esta naturaleza son incuantificables, los últimos estudios hablan de miles de millones de pesos, y las estadísticas indican que casi la mitad de las empresas que son afectadas por un desastre van a la quiebra dentro de los cinco años siguientes a la ocurrencia del evento.

En concreto, un estudio realizado en conjunto por BSI y BCI (sigla en inglés de Instituto de Continuidad del Negocio) señala que “la exposición al riesgo varía de acuerdo al sector. La proporción de las cadenas de suministro expuestas se ha incrementado, los riesgos altos o severos de desastres naturales son mayores en el sector de la ropa (85.6%), el automotriz (53%) y el aeroespacial (51%), los cuales tienen una alta proporción de manufactura y abastecimiento de materias primas basados en regiones política y geográficamente inestables.

Los sectores que más adoptan la automatización de procesos son los que suelen integrar un sistema de gestión de la continuidad del negocio; la mayoría de los casos, en sus áreas de tecnología. No obstante, en materia de riesgos no importa el tamaño del negocio ni su tipo, si presta un servicio o produce algún bien, si apenas se inicia o ya está consolidado. Desde grandes organizaciones mundiales hasta pequeñas empresas, todos requieren continuidad del negocio.

Existen programas de apoyo a la continuidad de negocio que empiezan con temas básicos de protección civil, es decir, la gestión de riesgos inmediatos: incendios, cortocircuitos, incluso afectaciones por eventos naturales (inundaciones, ventarrones, etc.). Conforme la empresa madura y se da cuenta de la necesidad de protegerse, es posible desarrollar un sistema de gestión de la continuidad del negocio e ir más allá, hasta hacerla resiliente.

La resiliencia organizacional es la habilidad para anticiparse, prepararse, responder y adaptarse a cambios e interrupciones repentinos que pueden poner en riesgo la sobrevivencia de una organización, desde aspectos climáticos y desastres naturales hasta ciberataques. La empresa prospecta la operación de la organización, su contexto para poder adaptarse, evolucionar y generar nuevos productos y servicios; es decir, continuar en el mercado a pesar de los imprevisibles.

 

Los sectores que automatizan más procesos suelen tener sistemas de gestión de la continuidad del negocio. Empiezan con temas de riesgo básicos (incendios, cortocircuitos, etc.). Conforme la empresa madura, avanza hasta hacerse resiliente.

 

La continuidad del negocio es en principio reactiva

Hay empresas que viven día a día y se preocupan únicamente por sacar la operación, los costos; son empresas reactivas, que no formalizan sus procesos, a diferencia de las resilientes que analizan los diversos escenarios futuros. En una irrupción, por ejemplo, a las empresas que no tienen claros sus procesos les puede costar la vida o generarles cuantiosas pérdidas. Contar con la estrategia y plan para mantenerse es importante para el desarrollo sano y constante de la organización. El costo–beneficio, incluso en las más pequeñas empresas, es mayor.

Las organizaciones deben tener claro que hoy día se enfrentan a mayores riesgos, la frase ‘a mí no me va a pasar’, carece de valor. Al tomar conciencia sobre esta realidad podemos tomar acciones efectivas que evitarán eventualidades nocivas para el negocio.

Las empresas pueden identificar dos tipos de riesgos

De operación: cuando se identifica algún problema en algún proceso específico, por ejemplo de manufactura. Estos riesgos son controlados antes de que el producto o servicio se entregue al consumidor; por lo regular no trascienden más allá de la empresa y además son contrarrestados también por otros estándares como 9001, 14001 o 27001.

En la continuidad del negocio: provocan pérdidas económicas por afectación directa (por ejemplo, desastres naturales) o daño en la imagen a través (en redes sociales, medios de comunicación, etc.). Su prevención implica:

Análisis de impacto de negocio. ¿Cuáles son los procesos o las actividades críticas para sobrevivir en caso de una irrupción? ¿Cómo mantener la operación de estos procesos críticos a través de alternativas, para que sigan aportando beneficios y los clientes no se vayan? ¿Los sistemas de continuidad de negocio van más allá de solo satisfacer al cliente?

Estrategias. Plantear el objetivo y los planes de cómo se va a lograr la entrega alternativa. Es la construcción de escenarios.

Desarrollo. Muchas organizaciones tienen sitios alternos, estrategias distintas de cómo mantener el servicio y el tiempo de recuperación.

Probar la estrategia. Revisar el grado dinámico de la cadena riesgo–prueba–ejercicio.

Ubicar y definir de manera clara al responsable en las empresas que tienen una madurez en la gestión de procesos, es vital. Por lo general es el oficial de continuidad o el área de continuidad de negocio. Hay otros que la llevan a cabo, pueden ser lo responsables de las áreas de tecnología, calidad, riesgo operacional.

No está prescrito quién es la persona o el área específica, sin embargo, el designado debe conocer los procesos de negocio; compartir la misión, visión y valores; tener la capacidad de anticiparse a escenarios; analizar situaciones de cambio. Entre las características de su función se recomienda tener contacto con la alta dirección, llevarse bien con la mayoría de los coordinadores y jefes de área, ser líder (lograr ser escuchado por el resto), habilidad de anticiparse a escenarios y capacidad de análisis.

 

Un estándar que puede evitar dolores de cabeza

La implementación de un sistema de continuidad que se enmarca en la norma ISO 22301 (ver en http://www.bsigroup.com/es-ES/ISO-22301-continuidad-de-negocio/), que especifica los requisitos para proteger y reducir los impactos y garantizar que se efectúe una recuperación de incidentes y se gestionen de manera rápida y oportuna las amenazas.

Una organización mejor preparada para responder a incidentes adopta un método proactivo para minimizar el impacto de los incidentes; mantiene al día y operando las funciones estratégicas del negocio durante los momentos de crisis; minimiza los tiempos muertos durante los incidentes y mejora el tiempo de recuperación; brinda confianza a las partes interesadas —accionistas, clientes, proveedores y gobierno—. Así se logra una reducción real de costos y se eleva la competitividad.

Al igual que ocurre con las personas, es mejor prevenir que lamentar, y sin duda un sistema de continuidad del negocios es la mejor inversión que puede hacer una organización ante eventos potenciales a los que se puede enfrentar.

 

Perfil:

Mario Ureña es instructor de BSI para estándares como ISO 31000 de gestión de riesgos, ISO 22301 de continuidad del negocio), ISO 27001 de seguridad de la información), ISO 20000 de gestión de servicios, y BS 10012 de protección de datos personales, entre otros.

 

Acerca de BSI

BSI (British Standards Institution: http://www.bsigroup.com/es-MX/) es la compañía de estándares de negocio que equipa a los negocios con las soluciones necesarias para convertir los estándares de mejores prácticas en hábitos de excelencia.

Fundada en 1901, BSI fue el primer Organismo Nacional de Estandarización a nivel mundial y miembro fundador de la Organización Internacional de Estandarización (ISO). Un siglo después continúa facilitando la mejora a los negocios alrededor del mundo, ayudando a sus clientes a conducir el desempeño, gestionar los riesgos y crecer de forma sustentable por medio de la adopción de sistemas de gestión internacionales, muchos de los cuales se han originado en BSI.

Reputada por sus marcas de excelencia incluyendo la mundialmente reconocida BSI Kitemark, la influencia de BSI se expande a múltiples sectores incluyendo aeroespacial, construcción, energía, finanzas, cuidado de la salud, TI y comercio. Con más de 72,000 clientes en 150 países, BSI es una organización cuyos estándares inspiran excelencia alrededor del mundo.

agosto 29, 2018 0 comment
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Resiliencia, antídoto de adaptación, permanencia y aprovechamiento de oportunidades

Las organizaciones resilientes son las que mejor responden ante situaciones de inestabilidad e incertidumbre. Resiliencia organizacional es el nombre que recibe la manera de operar, gestionar riesgos y aprovechar las oportunidades que se presentan en las organizaciones de cualquier tamaño, con el fin de pasar la prueba del tiempo y prosperar. Por lo tanto, es un factor estratégico que permite enfrentar las situaciones complejas que de otra manera podrían afectar su sobrevivencia.

“Problemáticas tales como brechas de seguridad o disrupción en los negocios, entre otras, pueden dañar la reputación de la empresa u organización de la noche a la mañana, a pesar de haber sido forjada durante décadas”, advierte Eduardo Muñoz, director de BSI Group México y LATAM.

En un sistema global en el que no sólo están entrelazados los factores económicos, sino también los políticos o sociales, se pone a prueba la longevidad de las organizaciones. Por ejemplo, menos de una quinta parte de los miembros originales que aparecen en el índice británico FTSE100 permanecen en él, de acuerdo a la compañía British Standard Institution (BSI), creadora de estándares para el Reino Unido desde principios del siglo XX.

A este ritmo, el 75% del índice estadounidense S&P 500 habrá sido reemplazado para el 2027. Hoy, el tiempo de permanencia de una empresa en el S&P 500 es de quince años, contra 25 años de permanencia en los años 70’s y 80’s (los índices bursátiles de Estados Unidos Standard & Poor’s 500 —o S&P 500— y de Londres FTSE 100, agrupa a las 500 y 100 empresas, respectivamente, más grandes de cada país).

Renovación y gestión del conocimiento

Ante los embates “el ensayo y error no deben ser utilizados para probar un nuevo modelo de negocio o impulsar un producto o servicio; ello puede provocar consecuencias desastrosas para una organización no sólo en lo económico, también en uno de los temas que tienen a los ejecutivos despiertos por las noches: proteger su marca e imagen”, señala Muñoz, el responsable de las operaciones de la certificadora británica en nuestro país.

Sin embargo, la pérdida de posiciones en el mercado no es siempre permanente: “En este mundo el éxito lo definen aquellos que aprenden de las experiencias, aceptan y adoptan el cambio para regresar más fuertes y con mayor conocimiento. Se trata de adquirir hábitos de excelencia y mejora continua para convertirse en una organización adaptable, ágil al detectar y reaccionar a los imprevistos de manera inteligente”.

Para Eduardo Muñoz una constante renovación y gestión del conocimiento adquirido en conjunto con una estructura robusta que componen a cualquier negocio, le permitiría perdurar y seguir prosperando.

Lo que se requiere para sobrevivir y permanecer

Maricarmen García, especialista e instructora de BSI, subraya que la resiliencia es una guía que permite a las organizaciones controlar la incertidumbre con la implementación de estrategias, para que no se traduzca en un problema sino en oportunidad de crecimiento del negocio: “En caso de un incidente las organizaciones ya son responsables del contexto donde están insertas. Esta transformación para la seguridad de las sociedades es parte de los grandes cambios organizacionales”.

Productos y servicios innovadores actualizados de manera constante; procesos altamente confiables que garanticen la satisfacción del cliente; mejora del comportamiento de los integrantes de la organización… Las empresas destinadas a perdurar en el tiempo demuestran un gran entendimiento de cómo alinear las expectativas y comportamientos tanto de sus empleados como los de sus clientes.

Mari Carmen García de Ureña. (Foto de Carlos Porraz Sánchez)

Tres subtipos generales para comprender la resiliencia organizacional son:

—La resiliencia operacional. Implica tener un gran entendimiento de cómo opera la organización, su medio ambiente y capacidad holística de aprendizaje. La organización debe ser capaz de alimentarse de información relevante, generar análisis de la misma y aprender de ella.

—La resiliencia de la información. Además de considerar niveles de disponibilidad, protección, planes de continuidad y de recuperación de desastres, se implica la necesidad de generar conocimiento para la creación de una inteligencia organizacional.

—La resiliencia de la cadena de suministro. Ésta no debe ser solo robusta y segura, requiere ser conocida a detalle ya que aquí existe un alto riesgo de la operación y, por lo tanto, la reputación de la empresa se puede ver comprometida.

Según estimaciones del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI; http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/Investigacion/Experimentales/esperanza/default.aspx) los negocios “supervivientes” —entendidos éstos como el número de negocios que permanecen en la actividad económica desde que nacen, en sectores como el manufacturero, comercio, servicios privados no financieros, entre otros— es de entre 10 y 25 años.

“Anticiparse a los hechos para garantizar que se sigue adelante y se perdura. Se reconoce lo que pasa o puede pasar y buscar garantías, al final es parte de la resiliencia; la intención es crecer y prosperar en un marco de respeto a las personas y el medio ambiente, todo ello circunscrito en una serie de estándares internacionales que permiten el desarrollo y la adopción de estrategias resilientes”, explica Maricarmen García.

Sin embargo, la respuesta puede variar tanto como el número de organizaciones que existen y que surgen cada día en México: “Lo que es un hecho es que la competencia y nuestros clientes no esperan”, concluye Eduardo Muñoz.

 

Acerca de BSI

BSI (British Standards Institution) es la compañía de estándares de negocio que equipa a los negocios con las soluciones necesarias para convertir los estándares de mejores prácticas en hábitos de excelencia. Fundada en 1901, BSI fue el primer Organismo Nacional de Estandarización a nivel mundial y miembro fundador de la Organización Internacional de Estandarización (ISO). Un siglo después continúa facilitando la mejora a los negocios alrededor del mundo ayudando a sus clientes a conducir el desempeño, gestionar los riesgos y crecer de forma sustentable por medio de la adopción de sistemas de gestión internacionales, muchos de los cuales se han originado en BSI. Reconocido por sus marcas de excelencia incluyendo la mundialmente reconocida BSI Kitemark, la influencia de BSI se expande a múltiples sectores incluyendo aeroespacial, construcción, energía, finanzas, cuidado de la salud, TI y comercio. Con más de 72,000 clientes en 150 países, BSI es una organización cuyos estándares inspiran excelencia alrededor del mundo.

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Porqué debemos ser ‘verdes’, o cómo tomar la ventaja competitiva

Earthgonomic México, AC

Hace algunos años las oportunidades de trabajo se encontraban limitadas por el número de empresas activas. Las propuestas de solución a la demanda laboral planteaban la necesidad de facilitar la apertura de empresas a pequeña escala que, por una parte, abriera nuevas vacantes laborales y, por otro lado, impulsaran el desarrollo de bienes y servicios nacionales.

Afortunadamente la apertura de procesos de inscripción de registro a personas morales, incentivos económicos y la nueva accesibilidad a créditos financieros, permitieron la aceleración en la constitución de pequeñas y medianas empresas (mipymes), lo cual hasta la fecha ha resultado de gran apoyo social, e incluso se ha traducido en lo que conocemos como cultura del emprendimiento. De acuerdo con datos de la Secretaría de Economía, en México se crean hasta 35,000 mipymes mensualmente.

Paralelamente, el desarrollo de las mipymes son parte de la cotidianeidad del mercado empresarial. Menciona la revista Forbes que 99.8% de las unidades empresariales en México pertenecen a este sector, y se estima que generan más de la mitad del PIB nacional, así como siete de cada diez empleos. Datos publicados en El Empresario indican que tan solo en 2013 alrededor de diez mil mipymes pertenecían al sector verde.

Una gran parte de las empresas que integran en sus planes de desarrollo la visión sustentable son quienes ofrecen nuevas alternativas de productos o servicios amigables con el medio ambiente, es decir, que a la nueva generación de empresarios no les ha pasado de largo el atractivo de ‘ser verde’.

Igualmente afortunado es que no son pocos los beneficios derivados de esta tendencia; ejemplo de ello es que cada día existen más consumidores que conocen y encuentran los productos que necesitan, elaborados en procesos con un menor impacto ambiental en comparación con otros procesos que no se alinean a protocolos de sustentabilidad. Lo que es interesante de destacar es que las grandes empresas que ya se han consolidado en el mercado mexicano, han decidido sumar su participación en esta tendencia ambiental para no dejar escapar los beneficios que acarrea.

Por la unidad y el impulso de estrategias

Sin duda, es plausible el entusiasmo de los emprendedores que han decidido apostar por el ‘mercado verde’ porque no sólo ha significado el crecimiento de la conservación del entorno natural, también ha implicado contar con beneficios sociales y económicos.

Pese a todas las bondades que se pueden alcanzar, es importante destacar un fenómeno en paralelo que debe ser considerado por los emprendedores y es que, al parecer, una empresa verde adquiere por esta condición un estigma. Todo comienza cuando se separa a las empresas verdes del resto de las organizaciones. Los consumidores son mucho más estrictos y exigentes, lo cual es excelente mientras no se lleve al extremo. No importa si el core business del negocio es vender playeras, la gente exigirá que la tela sea orgánica, que el logotipo tenga colores verdes, las tarjetas de presentación de papel certificado y a poco están de exigir que los colaboradores solamente usen bicicleta y coman alimentos orgánicos para poder dar su voto de confianza de que, en verdad, cuidan el ambiente.

Qué bueno que ocurra esto como primera práctica de conciencia de los consumidores: ser responsables al elegir los productos y servicios en función de su grado de afectación ecológica. Sin embargo, debe mantenerse un equilibrio en el que se evite que las empresas y sus empleados sean castigados en lugar de reconocidos por el nivel de avance en acciones ambientales. Lo ideal es impulsar los esfuerzos de acuerdo con los alcances de cada empresa.

Por otro lado se encuentran las grandes compañías que también realizan prácticas ambientales, aunque gozan de mala fama, son atacadas y desfavorecidas por el consumidor debido al tamaño de su infraestructura, a su origen o por razones independientes de su congruencia ambiental.

Es importante hacer una distinción entre las empresas ambientalmente responsables de aquellas que no lo son, con una meta deseable para que en un futuro próximo ser ‘verde’ no se convierta en un estigma negativo, por el contrario, que sea un signo de reconocimiento. Por ello, las empresas de cualquier escala deben implementar políticas desde su constitución y líneas estratégicas dedicadas al factor de la sustentabilidad, de tal manera que la responsabilidad ambiental empresarial sea un elemento de unión y no de división.

 

Un estudio de KPMG indica que la sustentabilidad mejora la imagen de las compañías. Hasta un 70% de los consumidores pagaría más por productos que apoyan causas benéficas.

 

Los diferentes destinos de un propósito

No debe existir una categorización sino una alineación de metas e indicadores que guíe los pasos de la sustentabilidad en los negocios, de tal manera que puedan ser implementados en cada escala de negocio. La idea es generar elementos para que los consumidores puedan encontrar puntos de comparación entre una empresa de diez personas y una de diez mil colaboradores; es decir, no por el tamaño del negocio sino por la congruencia de su compromiso y cumplimiento.

No cabe duda que un grupo importante de las empresas categorizadas como ‘verdes’ ha sabido encontrar un valor agregado y un diferencial, haciendo de esta oportunidad una ventaja competitiva. Por sí misma la sustentabilidad —fuera de los prejuicios del consumo— genera grandes beneficios, como se mencionó anteriormente, pero además se pueden lograr grandes reducciones en costos operativos, lo que parece ser el anhelo de muchas empresas; acceder a créditos o apoyos bancarios y gubernamentales; incorporar más ingresos por la atracción de nuevos consumidores e incluso fortalecer su identidad corporativa.

De acuerdo con un estudio realizado en 2011 por KPMG llamado “Measuring up: improving sustainability in consumer markets”, las iniciativas de sustentabilidad mejoran significativamente la imagen de las compañías y esto representa una ventaja competitiva para conservar y atraer clientes. Además de ello, se estimó que hasta un 70% de los consumidores está dispuesto a pagar un sobreprecio por productos que apoyan causas benéficas.

Sin embargo, es importante que las empresas que deciden integrar prácticas de responsabilidad ambiental ejerzan programas congruentes, tangibles, medibles y públicos, especialmente cuando se trata de mipymes, ya que al integrar en su core business este diferencial, la evaluación de sus acciones siempre será más estricto.

Si bien es cierto que el alcance de cada empresa para la implementación de objetivos de sustentabilidad es diverso, es importante que en vista de ello cada una desarrolle la estrategia con metas alcanzables que le permita guiar sus acciones en ese sentido. Una rápida revisión, por ejemplo, a uno de los sistemas de reporte de resultados, reconocido a nivel mundial es la Iniciativa de Reporte Global (Global Reporting Initiative), que permite encontrar situaciones en las cuales una empresa transnacional justifica sus acciones ambientales solamente al colocar contenedores de basura, mientras que una empresa de nivel local realiza jornadas de voluntariado con una convocatoria de centenas de personas.

Incluso en un tema de interés ambiental, social y económico existen don lados de la moneda. Es por ello que las empresas deben evaluar el alcance de sus acciones y cumplir con su responsabilidad ambiental con la seriedad que merece el tema, y no sólo como una tendencia que puede mejorar su imagen, ya que los resultados de su compromiso influyen directamente en la estabilidad ambiental, social y económica de su área de influencia.

 

Perfil:

Colaboración de Earthgonomic México, AC. Nuestra misión es fomentar el desarrollo de la sociedad en armonía con el entorno natural y el respeto a los seres vivos. Para más información visita: www.earthgonomic.org @Earthgonomic y /Earthgonomic.

agosto 28, 2018 0 comment
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10 consejos esenciales para un buen líder

Juan Javier Álvarez

Consejo 1: avance sin miedo al fracaso

Cuando aparezca el miedo a equivocarnos, cuando temamos fracasar, busquemos un sitio tranquilo, alejemos de nuestra mente el bullicio cotidiano, serenémonos un poco y pensemos las cosas con tranquilidad. Antes que nada, usted no puede enfrentar cualquier desafío laboral o personal si está estresado por los posibles resultados. Eso sólo repercutirá en una disminución de su capacidad para analizar detenidamente las cosas y reaccionar como corresponde ante las circunstancias. No se angustie por el resultado final: ocúpese de las tareas actuales.

¿Qué debe hacer para lograr esa meta? En eso concentre sus esfuerzos y energías. Si se aboca con tesón a realizar bien cada etapa de su proyecto, si no desfallece ante la aparición de las primeras complicaciones, si cada día se levanta con la firme determinación de completar su cuota de trabajo para acercarse al resultado deseado, de seguro habrá dado lo mejor de sí, y nada deberá reprocharse. Hizo todo lo mejor que pudo. Y por ello, estará orgulloso de su esfuerzo.

No tema al fracaso por anticipado. Eso sólo le cortará sus alas. Le paralizará. Recuerde que nadie tiene esa enorme capacidad de hacerle abortar proyectos enteros, como puede hacerlo usted en un abrir y cerrar de ojos. Sus miedos e inseguridades se pueden conjugar con mayúscula cuando se combinan con la presión de tiempos ajustados o de superiores que exigen una tarea libre de cualquier equivocación. Si usted deja obrar a sus miedos, ellos desharán rápidamente todo el camino que usted se empecinó en recorrer hasta la fecha. Tenga presente que sólo usted les da vida para que ellos puedan mutilar sus sueños. Y usted merece avanzar. Merece concretar sus metas, aunque éstas no se plasmen en la medida en que usted previamente las concibió. Con esfuerzo y perseverancia, de alguna forma se concretarán. Y usted no puede perderse la satisfacción de estar allí cuando eso pase.

Permítame decirle que quien nada hace, jamás fracasa. Pero nada consigue. Si usted fracasa, aprenderá de los errores que cometió. ¿Ve el valor de un fracaso? Así es: aprende.

Ante la incertidumbre

Si lo que ocurre es que usted se encuentra ante un desafío y no sabe qué camino tomar, si avanzar o retroceder, y teme equivocarse, analice un poco las cosas (sobre hechos fundados, no meras suposiciones sin base sólida) y luego, si decide avanzar, no cuestione su decisión. Avance. Recuerde que usted ve el mundo a través de sus propios cristales. Y cada persona posee un juego único y personal de cristales. Por ende, unos ven las cosas como una permanente oportunidad, y otros las ven como una crisis constante. Unos avanzan decididos hacia lo que desean lograr en la vida, y otros se atemorizan con suposiciones propias sobre un mundo que no es como lo conciben. Todo depende de lo empañado (o traslúcido) que esté cada cristal. Y es usted quien tiene la potestad de darse cuenta que una cosa es cómo usted percibe las cosas y otra muy distinta es cómo son las cosas en sí. Ante ello, tal vez se sorprendería si le dijera que muchas cosas en la vida carecen de forma manifiesta, y que cada uno de nosotros las impregnamos con nuestros preconceptos y paradigmas. ¿Hay que cambiar las cosas? A veces basta con cambiar la manera en que las percibimos. Si esa manera cambia, y logramos despejar nuestros preconceptos, muchos miedos huirán por la ventana.

Pero… ¿y si fracaso? Permítame decirle que quien nada hace, jamás fracasa. Pero nada consigue. Si usted fracasa, aprenderá de los errores que cometió, y en la próxima oportunidad que tenga, logrará el éxito. ¿Ve el valor de un fracaso? Así es: aprender, aprender siempre. Muchos líderes del mundo de los negocios, la cultura, los deportes o la política han logrado llegar a donde están merced a múltiples fracasos. Porque fracasar no es el problema. Qué hacer con el fracaso es el verdadero problema.

Quien utiliza el fracaso como un maestro que le ayuda a mejorar, y continúa avanzando, llegará al éxito. Quien, por el contrario, sucumbe ante él, está perdido. No todo puede ser éxito en la vida, cierto es. Hay que prepararse también para aquellos momentos sombríos, donde nuestra buena fortuna parece alejarse. En esos periodos, lo que no debe fallar es nuestra confianza en nosotros mismos. No hace falta que le diga que usted ya ha probado una y mil veces que vale, que puede afrontar logros de mayor envergadura. El hecho de que en determinado momento pueda fallar en algunas cosas no menoscaba sus logros anteriores ni puede empañar lo mucho que hará en el futuro. Es apenas una situación, algo desagradable que deberá sortear. Y lo hará, porque debe hacerlo. Debe construir mucho más. Todavía le falta alcanzar lo mejor de sí. No ha dado lo máximo de su potencial, eso le está esperando en el futuro. Y para llegar a él, debe hacer frente a las dificultades del presente. No se desmoralice. No renuncie. Continúe su camino.

Consejo 2: formule una idea exacta de lo que desea

Una persona logra cosas importantes en la vida cuando tiene perfectamente claro lo que quiere. Cuando lo ve en su mente. Cuando puede describirlo con palabras que le ayuden a delimitar lo deseado de manera precisa. Antes no. Antes de que pueda colocar con exactitud lo que quiere sobre un papel (para mirarlo todos los días y saber hacia dónde deberá encaminar sus esfuerzos), lo que tiene es tan sólo un vago deseo.

Algunas personas se sientan a la vera del camino y se preguntan, en un momento u otro de la vida, por qué alguien alcanzó lo que a ellas les hubiese gustado lograr. Se preguntan… pero no miran que esa otra persona ha esbozado sus objetivos claramente. Supo hacia dónde iba. Tuvo la mano firme en un timón guiado por una carta de navegación, mientras que quien le envidia, tal vez giró años enteros, dejándose llevar por los vientos hacia rumbos errantes.

Consejo 3: siempre tiene una oportunidad delante de sí

Dos profesionales técnicamente similares, con idénticas posibilidades, pueden, a lo largo de su vida laboral, obtener resultados totalmente opuestos. Mientras uno busca siempre cómo amoldarse mejor a las circunstancias y aprovechar cuanta oportunidad se presenta, el otro se debate en una madeja de supuestas dificultades, viendo oscuridad donde tal vez sólo falte un poco más de luz. La manera de ver las cosas de cada uno influirá en los resultados finales: el optimista luchará siempre con renovados bríos por lograr su objetivo, y si debe amoldarse a circunstancias negativas, lo tomará como una excelente posibilidad para explotar nuevas facetas hasta ahora dormidas; pero el pesimista se quedará siempre mirando la vida pasar frente a su ventana, criticando lo mal que van las cosas (las suyas) aunque el resto avance. ¿Conclusión? La vida, personal y profesional muchas veces es el resultado de nuestra actitud ante las cosas. Ver la media botella llena nos impregna de esperanzas e ilusiones, y en los momentos difíciles, nos da energías para seguir adelante. Ver la media botella vacía siempre, ante cualquier cosa que pase, sólo nos debilita, nos impide crecer, avanzar y vivir saludablemente. ¡Imagine la cantidad de oportunidades que una persona, con visión negativa de la vida, puede perderse a lo largo de los años!

Consejo 4: siga adelante, sin descanso

No alcanza con saber lo que se quiere. Ni siquiera con desearlo fervientemente. Hay que ir por ello. Hay que trabajar sin prisas pero sin pausas, hasta conseguirlo. Y sobre todo, no desanimarse cuando aparezcan (infaltables siempre) las primeras piedras en el camino. Nuestra determinación por alcanzar las metas se convierte en nuestro piloto de navegación. Nos marca un rumbo a seguir. Mira siempre hacia el horizonte, buscando la tierra ansiada. Mantiene firme la mano sobre el timón de los acontecimientos. Observa cada tanto la brújula de las tareas por realizar, y hacia ellas establece el curso. Nuestra determinación por lograr lo que deseamos nos anima a continuar. Cuando estamos desanimados por los pobres resultados iniciales, se acerca a nosotros y con insistencia nos levanta para continuar. Pero, ¿cómo crear esta firme determinación? Sencillamente apasionándonos por lo que hacemos y queremos lograr. La pasión, más que la simple razón, es la verdadera impulsora de las acciones humanas. Con pasión, todo se puede. Sin ella, el mundo languidece.

Consejo 5: no haga presente su pasado

Hay dos cosas de las que podemos estar seguros. La primera es que el futuro todavía no existe como algo tangible (está, sí, en nuestra cabeza). Y la segunda, que nuestro pasado jamás volverá, ni podremos modificarle (aunque tenazmente se esfuerce por aparecer, también en nuestra cabeza). Y aquí debo confesarle algo, y es que el pasado y las semillas del futuro pueden entrelazarse. Lo hacen a través de un puente cotidiano: nuestro presente. Si vivimos de cara al pasado, amargándonos por lo que hicimos o dejamos de hacer, por las oportunidades perdidas, por los proyectos malogrados, lo único que conseguiremos será condicionar nuestro presente. Le restaremos vida, le amargaremos o, lo que es aún peor, le tornaremos inoperante. Si esto ocurre, nuestro futuro (suma potencial de todos nuestros esfuerzos presentes) se verá condicionado también. Lejos de ser lo que desearíamos que fuese, se convertirá en una continuación de nuestras frustraciones.

Por ello, aprenda de su pasado, pero déjelo atrás, sobre todo emocionalmente. Los errores existieron, es cierto, pero su única utilidad, aquí y ahora, es la de darle a usted experiencia, brindarle una nueva forma de ver y encarar mejor las cosas. Si desecha esto y sólo toma la dosis emocional que le produce el recordarlos, pierde toda posibilidad de dejar de cometerlos, y sobre todo, de avanzar. Avanzar hacia nuestra meta: ser mejores líderes y personas. Ser, no simplemente parecer. Porque, por supuesto, no es lo mismo. Lo uno es esencia y lo otro, una imagen que, desprovista de contenido, se volverá contra nosotros.

Consejo 6: ¡motivado, ahora y siempre!

Para liderar su vida personal y profesional, nada mejor que motivarse con imágenes positivas de lo que espera conseguir. Veamos un ejemplo. Usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida.

Pase delante suyo imágenes positivas de aquellos logros alcanzados para sortear momentos difíciles del presente. Piense: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Cree otras imágenes donde se vea logrando lo que quiere, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello le ayudará a motivarse a sí mismo, y a no desfallecer cuando los obstáculos aparezcan en su camino.

Pase delante suyo imágenes de logros alcanzados para sortear momentos difíciles del presente. Piense: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?”

 

Consejo 7: arriesgue un poco más

La vida misma es el mayor de los desafíos, y si hablamos de ‘riesgos’, dígame usted si alguien le aseguró que vivirá hasta los cien años. Nadie, ¿verdad? Pues bien, si la vida misma no está asegurada, ¿puede sorprendernos que para vivir debamos asumir ciertos desafíos y sus riesgos? Pretender conservar las cosas inmóviles, y con ello escapar a los desafíos, o a los cambios, es totalmente absurdo.

Todo cambia. Nosotros mismos lo hacemos a diario sin darnos cuenta. Y todo lo que emprendamos involucra cierto riesgo. Pero el nivel de riesgo depende de nuestra capacidad para acotarlo. ¿Cómo? Mediante nuestra experiencia y formación, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya lo arreglaremos, pero si nunca nos animamos, jamás sabremos si no lo hubiésemos logrado), y por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más que nosotros sobre el tema, además de analizar (o dejar que otros lo hagan por nosotros) toda la información disponible para tomar una decisión fundada en certezas.

Cierto es que decidir sobre algo sin bases firmes, o en total desconocimiento sobre lo que se decide, es riesgoso. Pero como puede verse al analizar el párrafo anterior, no lo es cuando se cuenta con apoyo. Si carecemos de preparación, toda decisión en nuestra vida se convertirá automáticamente en riesgosa. Busque entonces el nivel de preparación suficiente para que la sensación de riesgo deje de paralizarle. Pero luego, actúe.

Consejo 8: logre nuevos y mejores resultados

Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos.

Mire sus habilidades desapasionadamente. ¿En qué destaca? ¿Qué cosas puede realizar que le abran mejores puertas para lograr otros resultados? Evite ver las cosas (y las posibilidades) como hasta ahora lo hizo. Si mira el mundo siempre de la misma forma, es muy probable que obtenga los mismos resultados. Entonces, haga lo siguiente: vea su producto o servicio bajo un prisma más general. Aparte de los clientes que ahora tiene, ¿a quién podría servirle, con algunos cambios? ¿Quién más necesita las prestaciones esenciales que brinda? No se limite al entorno conocido. Bucee en nuevos escenarios. ¿Cómo puede llegar a ellos? ¿De qué manera podría promocionar su producto o servicio, para esos clientes potenciales? ¿Sobre qué beneficios debería hacer énfasis? ¿Cuál sería la mejor manera de comunicarse, en un ida y vuelta, con su nuevo mercado?

Si desea nuevos y mejores resultados, deberá cambiar su manera de hacer las cosas, y como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, hay que modificar nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él.

Consejo 9: diseñe un futuro a su medida

En el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. Tórnese proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas.

Los grandes líderes, a lo largo de milenios, han establecido las condiciones para que ocurrieran los cambios. Usted puede (y debe) provocar las circunstancias que motiven el futuro que desea para su profesión y persona. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido.

Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Transfórmese en un generador de circunstancias, y haga de eso su llave maestra para lograr sus metas.

Consejo diez: construya mejores relaciones

El liderazgo se basa muchas veces en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, las que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderles y motivarles, son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario.

La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en idéntica moneda.

Aquí no tienen cabida ni el ego ni la soberbia. El auténtico líder se rodea de personas más capaces que él en determinados asuntos, y eso jamás le induce a intentar dominarlos o coartar la libertad del grupo para tomar iniciativas. Sabe que todo intento de controlar al otro, de acotarlo, demuestra un problema de inseguridad propia, de incapacidad para ver que los demás son tan buenos profesionales como puede serlo él. Y pueden desempeñar perfectamente su trabajo. Por ello, quien desea desarrollar el liderazgo, debe trabajar mucho sobre sí mismo, a fin de fortalecer su carácter. El trabajo es de por vida, pero los beneficios bien valen la pena.

El liderazgo se basa muchas veces en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, las que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental.

 

Perfil:

Juan Javier Álvarez es un experto de reconocida trayectoria. Graduado en dirección y administración de empresas (EE.UU.), es consultor internacional en management y liderazgo.

agosto 28, 2018 0 comment
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Gobernabilidad y evolución organizacional en el ámbito tecnológico

David Mondragón Tapia

 

Una de las grandes interrogantes que surge dentro de las empresas del México actual es saber si necesitan un modelo de gobernabilidad o no, y cómo debería de adoptarse. Múltiples han sido las respuestas a lo largo de los últimos años a esta simple pero interesante pregunta. En cualquier caso, la respuesta no está en los estándares internacionales (como las normas ISO) o en los marcos de referencia públicos (conteniendo las mejores prácticas de industria), ni siquiera en el conocimiento de los llamados ‘expertos’ en el tema. Entonces, ¿cómo o en dónde encontrar la respuesta a esta gran interrogante?

Cualquier empresa que se constituye tiene un propósito simple al inicio, y este consiste en ser negocio para sobrevivir durante los primeros años de operación. ¡Ninguna otra cosa es más importante que esto! Adicionalmente, es común encontrar que las organizaciones recientemente constituidas se creen a partir de ideas ponderadas como originales y hasta geniales por sus los fundadores, quienes asimismo suelen ser los manejadores (directores y hasta operadores), y se hacen apoyar de sus conocidos y allegados (parientes o amigos) para sacar adelante la difícil misión.

Posteriormente, conforme crece la organización en la línea del tiempo, las empresas se ven en la necesidad de integrar a más personas, a manejar un mayor volumen de operaciones al día, así como a cumplir con una mayor regulación, legislación y aspectos contractuales internos y externos. El manejo de todo lo anterior evidentemente comprometerá el logro de los resultados organizacionales, la alineación del esfuerzo colectivo para el trabajo, la productividad de la organización, entre otros aspectos de gestión.

Conforme esta tendencia se sigue incrementando en las empresas, el descontrol o desgobierno también se va ampliando, hasta que la situación llega a un punto en donde el modelo de operación: individual, informal, familiar y hasta cierto punto improvisado, debe pasar al siguiente nivel de evolución. Uno en donde ya no importe saber quién opera (el familiar o amigo), cómo lo hace y de qué trucos se vale, sino uno en donde importe saber cuáles son los objetivos a alcanzar, quiénes son las personas más calificadas para lograrlo, cómo debe desempeñarse el trabajo de manera organizada y cuáles deben ser los resultados finales a entregar; es decir, en el mundo empresarial, la transición de lo ‘familiar’ a lo ‘corporativo’. Es en este momento cuando se hace inminente e imprescindible establecer un modelo de gobernabilidad para la organización.

Al interior de las empresas mexicanas esta tendencia se ha venido consolidando paulatinamente, sin embargo existen todavía áreas (un ejemplo es el ámbito tecnológico) que son ahora estratégicas para la obtención de una mayor competitividad organizacional, así como para garantizar la entrega de valor al cliente; tales áreas están pasando por un proceso de transición doloroso y tardado para poder adoptar un modelo de gobernabilidad que les permita soportar el logro de los supra–objetivos, mismos que deben establecierse por la alta dirección.

 

¿Qué es la gobernanza en el ámbito tecnológico?

Hoy en día la gobernabilidad pareciera más una moda a seguir que una necesidad puntual de las empresas y, particularmente, de sus áreas o departamentos tecnológicos; esto con el fin de hacer más sustentable su operación. La gobernabilidad —o gobernanza— se ha vuelto un requisito que hay que cumplir pero sin que los involucrados tengan claro el porqué, para qué y cómo debe hacerse. Esta visión incompleta podría estar muy lejos de lo que realmente necesitan las organizaciones para prevalecer en el complicado entorno de hoy.

Antes de adentrarse en el mundo de la gobernanza, es indispensable hacer un análisis de la evolución que ha tenido la organización en turno, para entonces estar en la posibilidad de comprender con mayor claridad las nuevas necesidades y los retos que deberá de enfrentar.

Así pues, la gobernabilidad en el ámbito tecnológico se da en las organizaciones que han pasado al nivel de evolución, en donde se requiere establecer un modelo que defina entre otras cosas: las directrices, los principios, las políticas, las actividades, los roles, las responsabilidades asignadas a las personas y los resultados, todo en alineación con los objetivos y las metas establecidas o también llamadas ‘directrices estratégicas’.

De acuerdo con el marco de referencia de Cobit 5 —el cual es utilizado regularmente para los temas de gobernabilidad y gestión dentro de las organizaciones tecnológicas—, cualquier organización, área o departamento de TI, deberá de atender alguna de las siguientes ‘necesidades’ establecidas por los stakeholders (grupos de interés de las organizaciones) e inclusive con todas las áreas involucradas, sí es que verdaderamente persigue la adopción de un modelo de gobernabilidad de TI (ver cuadro ‘Necesidades de los stakeholders con respecto a TI’).

Las necesidades contempladas en el marco de referencia de Cobit 5, y de las cuales se deriva el desdoblamiento de las metas organizacionales hasta llegar a las metas de TI, permite la determinación de las mejores prácticas que se deben integrar entre el personal y la operación tecnológica de la organización. Algo que se debe destacar con respecto a este marco de referencia, es que además se alinea con los seis principios de la gobernabilidad establecidos por la norma ISO/IEC 38500, de entre los que se encuentran el establecimiento de la estrategia y la responsabilidad organizacional.

Para evitar que el crecimiento de la organización que comenzó con apoyo de familiares y amigos engendre desgobierno, la operación informal–familiar debe pasar al nivel donde ya no importe el parentesco sino los objetivos y los perfiles calificados para alcanzarlos.

Marcos de referencia para el ámbito tecnológico

En materia de gobernabilidad, y particularmente en el ámbito tecnológico, existen algunos marcos de referencia o estándares internacionales que son amplia y comúnmente utilizados para establecer un modelo de gobernabilidad al interior de las organizaciones. De entre éstos se ubican como los más conocidos en México el marco de Cobit 5 (Control objectives for the information and related technology) y la norma internacional ISO/IEC 38500 (Information technology – Governance of IT for the organization).

El marco de Cobit en su versión 5 (Cobit 5) establece una serie de conceptos y elementos que pueden ser utilizados para establecer un modelo de gobernabilidad y de gestión de TI, integrando aspectos y elementos de otros marcos de referencia como Val IT, ITIL, PMBoK y de normas internacionales como ISO/IEC 15504, ISO/IEC 27000, ISO/IEC 38500, entre otras. Seguramente llamará su atención el hecho de que Cobit 5 integra a la norma ISO/IEC 38500 y en particular a sus seis principios que sirven como guía para el establecimiento del gobierno de TI.

Así pues, entre los principales conceptos establecidos por el marco de Cobit 5, se encuentran los siguientes puntos:

—5 principios (que dirigen),

—7 habilitadores (que fundamentan),

—39 procesos (que realizan),

—5 niveles de capacidad (que evalúan) y

—un ciclo de vida con siete pasos (que implementan).

El conjunto anterior permite operar y mejorar el modelo de gobernabilidad de TI de cualquier organización.

Por otra parte —como ya se mencionó—, la norma internacional ISO/IEC 38500 establece una serie de principios rectores (seis) que resultan indispensables para el éxito de la gobernabilidad de las organizaciones (por ejemplo, la estrategia y la responsabilidad) y que coadyuvan al éxito de lo que propone el marco de Cobit 5 (ver tabla ‘Seis principios de la gobernabilidad’).

 

Referencias

  1. ISACA. Cobit 5: A business framework for the governance and management of enterprise IT. Estados Unidos, 2012.
  2. ISO/IEC. International Standard ISO/IEC 38500: Information technology – Governance of IT for the organization. Suiza, 2015.

 

Perfil:

David Mondragón Tapia es ingeniero industrial y de sistemas, con maestría en ingeniería con especialidad en ingeniería industrial por el Tecnológico de Monterrey. Es consultor, instructor, escritor y expositor de mejores prácticas tecnológicas y de gestión del servicio, así como de diferentes métodos y técnicas de planeación y gestión organizacional; certificado como Experto en ITIL y en temas de Cobit, ISO 20000, PRINCE2, RESILIA e ISO27002. Trabaja en este campo desde 2003. Recibe correspondencia en el correo electrónico: dmondragont@yahoo.com.

 

Necesidades de los stakeholders con respecto a TI

  1. Mantener información de alta calidad para soportar las decisiones de negocio.
  2. Generar valor al negocio a partir de las inversiones hechas en TI.
  3. Lograr excelencia operacional a través de la aplicación confiable y eficiente de la tecnología.
  4. Mantener un nivel aceptable de riesgo en TI.
  5. Optimizar el costo de los servicios de TI y su tecnología de soporte.
  6. Asegurar el cumplimiento regulatorio (compliance).

 

Para implementar la gobernabilidad

A partir de los conceptos establecidos en Cobit 5, se puede afirmar que una organización, área o departamento de TI que requiera adoptar un modelo de gobernabilidad, lo podrá hacer con tan sólo seguir lo establecido en el marco de Cobit 5, el cual —recordemos— considera también los seis principios de la norma ISO/IEC 38500. Para este fin se recomienda atender a las siguientes recomendaciones:

  1. Establecer los cinco principios rectores del modelo de gobernabilidad de TI con base en Cobit 5, para todas las actividades de análisis, diseño, desarrollo, implementación y mejora del mismo.
  2. Determinar, desarrollar y/o facilitar los diferentes habilitadores (siete) que permitirán construir y operar el modelo de gobernabilidad de TI.
  3. Determinar, adaptar, adoptar y operar los procesos —prácticas (hasta 39) que sean requeridos para cumplir con las necesidades establecidas por los stakeholders, así como por las metas organizacionales y de TI que hayan sido desdobladas a partir de las necesidades.
  4. Evaluar y valorar la capacidad (cinco) de los procesos —prácticas implementadas para el modelo de gobernabilidad de TI, con el fin de poder mejorar su desempeño (maximizar beneficios y recursos; minimizar riesgos).
  5. Asegurar una mayor probabilidad de éxito del modelo de gobernabilidad de TI, mediante la aplicación del ciclo de vida de implementación de Cobit 5 que contempla tres partes:

a) La gestión de programas y proyectos.

b) La habilitación o manejo del cambio organizacional.

c) El ciclo de vida de la mejora continua.

 

Unos buenos consejos antes de decidirse

Si usted tiene que establecer un modelo de gobernabilidad en su organización, o considera que ha llegado el momento de hacerlo porque la operación y el entorno así se lo demandan, considere entonces y antes de adentrarse en este demandante esfuerzo, algunos de los siguientes consejos.

  1. Realice una evaluación a su organización, área o departamento, con el fin de determinar la situación actual en la que se encuentra con respecto a los siguientes puntos:

1.1. El crecimiento operativo y organizacional que haya venido experimentando en los últimos años.

1.2. El nivel de evolución que venga mostrando el personal y su entorno interno.

1.3. La estrategia organizacional que haya sido definida para su cumplimiento en los años siguientes.

1.4. La naturaleza de la principal actividad o razón de ser de la organización.

1.5. El nivel de complejidad que se viene presentando en el entorno externo.

1.6. El aumento en el cumplimiento de las legislaciones y regulaciones relacionadas con la actividad o razón de ser de la organización.

  1. Analice detalladamente los resultados de la evaluación realizada a su organización, área o departamento, con el fin de tomar una decisión asertiva.
  2. Tome la decisión de implementar o no un modelo de gobernabilidad de TI, con base en las necesidades derivadas de la situación actual vs. la situación futura de la organización, área o departamento.
  3. Seleccione y utilice el marco de referencia o el estándar internacional que mejor se adecúe a sus características y necesidades, apoyándose —de ser necesario— con algún experto o profesional en el tema.
  4. Recuerde que el mejor modelo de gobernabilidad de TI es aquel que se implementa progresivamente y siguiendo un enfoque de mejora continua. No olvide que el modelo perfecto ¡no existe!, sólo el que se va construyendo con tiempo y esfuerzo.

¡Mucho éxito en su decisión!

agosto 14, 2018 0 comment
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Estrategia de mercadotecnia e innovación tecnológica para mejorar el posicionamiento

Elementos estratégicos para mejorar la competencia comercial en ambientes inciertos

César Amador Díaz Pelayo

 

La innovación en la mercadotecnia puede implicar nuevas técnicas, métodos o planes que posibiliten estrategias inéditas de posicionamiento, segmentación de mercado, distribución del producto, promoción, incluso de precio o diseño del producto.

La tecnología se ha catalogado como un factor que origina la competitividad a nivel mundial, sin embargo a criterio de diversos expertos en el tema en la actualidad existen otros factores que determinan la competencia y, en el campo de la mercadotecnia, sobre todo con los ambientes inciertos como los que iniciaron con 2017, factores como el precio marcan una tendencia importante.

Las ventajas competitivas se derivan del conocimiento científico convertido en tecnología, ya que este factor permite la creación de capacidades productivas, especialmente tecnológicas en el marco empresarial tanto nacional como internacional. Esta situación convierte el proceso de innovación en respuesta a las demandas naturales del mercado y de la industria, como ejemplos podemos mencionar a la marca Apple y a la industria farmacéutica, que sin la variable de innovación en sus productos no tedrían el posicionamiento que han alcanzado en el mercado.

Una marca sin innovación está destinada a su declive y la empresa que la produce a un rezago económico. Según datos revelados en 2016 por la OCDE, México con relación a otros países del mundo se encuentra a la mitad de la tabla en la mayoría de sus indicadores en el tema de la innovación. Por su parte esta organización argumenta que la medición de la innovación es un factor importante en el establecimiento de las políticas y la distribución del gasto para el logro de los objetivos sociales y económicos de las empresas. A pesar de los esfuerzos que realiza la industria mexicana en la actualidad, estos esfuerzos están soportados en la innovación, si no en estrategias de mercadotecnia para el posicionamiento de sus productos o servicios. Desafortunadamente la innovación se presenta generalmente con empresas transnacionales como Bimbo, Walmart México, Coca Cola, Starbucks, entre otras más, y no en la misma escala en empresas nacionales, sobre todo en las pequeñas y medianas (pymes) que sostienen en gran parte a la economía.

El desarrollo de productos y servicios innovadores no termina en su fabricación o puesta en marcha, se requieren esfuerzos financieros y de mercadotecnia para lograr un impacto.

La innovación como factor determinante en la mercadotecnia

A través del uso de la mercadotecnia la innovación tecnológica puede emplearse como una ventaja competitiva, al tener como objetivo afrontar las necesidades y deseos de los consumidores, posicionar nuevos segmentos de mercado, lanzar nuevos productos o ajustes de los ya existentes; dichas estrategias tienen como objetivo incrementar las ventas de una marca mediante esta variable. La diferencia entre una innovación en la mercadotecnia y otras actividades que conforman un plan de mercadotecnia llevado a cabo en una empresa, es que la primera implica la puesta en marcha de métodos no utilizados previamente.

La innovación tecnológica vista desde la mercadotecnia no se trata de un concepto o tendencia, es el esfuerzo de un trabajo con visión por parte de los estrategas y representa un salto cualitativo respecto a los métodos que utiliza y su empleo cotidiano. La innovación puede desarrollarse internamente adaptada o copiada de forma inteligente de los modelos de otras organizaciones, o bien mediante el empleo de consultores y realizando alianzas empresariales.

En cualquiera de los casos, los métodos de mercadotecnia más recientes se pueden poner en marcha tanto para nuevos productos como para los ya existentes. Ahora bien, el concepto de innovación en la mercadotecnia puede implicar la puesta en marcha de nuevas técnicas, métodos o planes, de tal manera que representen mejoras significativas o impulsen estrategias novedosas de posicionamiento, segmentación de mercado, distribución física del producto, estrategias de comunicación o promoción, fijación de precio y diseño de productos.

 

Las variables de la mercadotecnia y la innovación

Como se mencionó en el apartado anterior, la innovación en la mercadotecnia tiene soporte en los cambios significativos en el diseño de productos, los cuales necesariamente formarán parte de una nueva estrategia de mercado, un enfoque basado en las necesidades del consumidor que respondan a las exigencias actuales. Pero es importante destacar que también se considera innovación a las adaptaciones o leves modificaciones realizadas a los productos, es decir, acciones que no alteren las características o funcionalidad de un bien. Por ejemplo, cambios en los envases, en el color del empaque, en la etiqueta, modificaciones al logotipo de la marca, factores clave para determinar la apariencia del producto y que se perciben en el mercado como innovaciones. Otro ejemplo de innovación en la mercadotecnia es el cambio en el diseño de los autos o muebles para el hogar, que se realizan con la pretensión de aumentar las ventas y llegar a otros segmentos de mercado. La innovación también se implementa con el cambio de apariencia, y un ejemplo fácilmente reconocible es el sabor o consistencia de los productos alimenticios, al incluir un nuevo matiz de sabor con la finalidad de dirigirse a un nuevo perfil de consumo.

En continuidad con las variables de la mercadotecnia y el factor de innovación, la función conocida como distribución física (comercialización) incluye también el empleo de nuevas formas y canales para mejorar la entrega al consumidor. El desarrollo de la mercadotecnia digital ha generado nuevos formas de entender los requerimientos del cliente, por ello marcas líderes han recurrido a las franquicias, licencias, ventas directas, convenios con empresas de fletes y mensajería, salas de exhibición, es decir, el desarrollo de la mercadotecnia de relaciones. El objetivo hoy es tener contacto directo con el producto, además de garantizar la entrega en tiempo y forma.

 

Tácticas para llegar al cliente

Por otra parte, respecto la función de la comunicación se debe trabajar en diseñar nuevas formas de dar a conocer los productos o servicios en medios y en técnicas de comunicación innovadores. El uso de redes sociales (social media) ha evolucionado la estrategia de comunicación que se convierte en directa e interactiva, además de tener la ventaja de un bajo costo con relación al empleo de los medios convencionales (tv, radio, impresos). El impacto del medio on line es instantáneo y permite a través de su esquema viral incrementar potencialmente sus beneficios e incluso retroalimentar las propias estrategias: qué se debe comunicar al mercado, cambios en el logotipo, nueva imagen corporativa o imagen de marca, introducción de información personalizada, empleo de técnicas de retención de clientes, entre otros aspectos. Con lo cual se lograrán acciones de comunicación adaptadas a las necesidades de los consumidores. La forma de comunicarnos actualmente con los clientes de forma directa es una innovación en mercadotecnia.

El precio continúa siendo un factor decisivo en la conducta de compra de los individuos. También los métodos de fijación de precios se convierten en acciones innovadoras e implican el uso de estrategias mercadológicas nuevas o mejoradas para los productos o servicios. Dar a conocer ciertas ventajas escalables son tácticas percibidas como novedades y tienen gran aceptación en el mercado, como las empleadas en las ventas on line que se asumen como oportunidades: los precios de preventa, las rebajas sobre compras, la gratuidad en el envío, las pólizas ampliadas de garantía, etcétera. Se puede ser muy creativo e innovador en la búsquedas de nuevas formas de ofrecer al público precios acordes a sus capacidades adquisitivas.

Bajo este contexto se puede entender que la innovación en la mercadotecnia es un factor clave para el posicionamiento y éxito de las empresas, que se convierte en una variable básica para la competitividad, en la cual influyen factores como la competencia del mercado global detonada por la fuerte difusión de las capacidades de fabricación a nivel mundial, el rápido cambio y evolución en los productos provocado por la investigación científica y el desarrollo tecnológico, y el empleo de nuevas tecnologías en la fabricación. Además, se ha vuelto una práctica constante en la producción de las marcas líderes la constante modificación y diversificación de productos novedosos.

Dar a conocer ventajas escalables son tácticas de gran aceptación, como las empleadas en las ventas on line que se asumen como oportunidades: precios de preventa, rebajas sobre rebajas, gratuidad en el envío, pólizas ampliadas de garantía, etc.

La dirección a seguir

La innovación tecnológica en las industrias se originan a partir de: (1) seguridad de los datos para la toma de decisiones, (2) un excelente soporte tecnológico, (3) reducción de costos, (4) adquisición de nuevas tecnologías, (5) factibilidad del negocio y (6) análisis de los datos (big data).

Estos factores desafortunadamente se perciben para algunas empresas en el país como grandes retos en el tema de investigación y desarrollo de productos. De acuerdo con reportes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), para que las empresas mexicanas generen esta variable se requiere mejorar los incentivos fiscales, apoyar las iniciativas de empresas jóvenes e innovadoras, y apoyar a las pymes para que puedan competir con sus productos y servicios en un mercado global.

Con el actual panorama económico adverso y la adaptación a un nuevo escenario impredecible para hacer negocios, las empresas pueden percibir un ambiente obscuro. Sin embargo, empresas globales que han descubierto el potencial en la innovación tecnológica ven en este factor una carta de navegación que les dará la orientación para llegar a los nuevos y evolucionados patrones de consumo del mundo moderno. Finalmente, es recomendable para generar una ventaja competitiva que las empresas minoristas y los fabricantes realicen una propuesta de valor muy atractiva, para que al vender sus productos y servicios accedan a la experiencia de los consumidores mediante el uso de la innovación tecnológica.

 

Perfil:

Cesar Amador Díaz Pelayo es doctor en dirección y mercadotecnia por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, con maestría en administración por la Universidad de Guadalajara. Es profesor universitario en nivel licenciatura y maestría, y consultor; preside la Academia de Mercadotecnia y Negocios Internacionales, es representante de la dirección del sistema de gestión de la calidad, certificado con la norma internacional ISO 9001:2008 en el Centro Universitario de la Costa Sur de la Universidad de Guadalajara. Es autor de los libros: Aplicaciones marketing: un enfoque desde casos mexicanos y El seguimiento de egresados instrumento para mejorar la calidad de los programas educativos. Se puede contactar a través de cesaram@cucsur.udg.mx.

agosto 14, 2018 0 comment
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Panorama de las mipymes mexicanas

El escenario real de las mipymes en México

A la riqueza de la creatividad le falta con urgencia la visión empresarial

Sarmiento Vargas Ignacio, García Calva Ana Lilia y Marcial González Flor E.

 

México, como algunos otros países del mundo, es un país que tiene como eje vertebral económico a las micro, pequeñas y medianas empresas. En ellas convergen muchos mexicanos que son pequeños propietarios, empresarios que arriesgando muchas veces todo lo que tienen se lanzan a la gran aventura de buscar mejores condiciones de vida para ellos y los suyos. En este artículo se presenta un panorama basado en los resultados de los censos económicos de 2009 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), institución oficial que proporciona datos reveladores, los cuales se han sintetizado para servir de apoyo para conocer de manera amable las condiciones de tamaño, así como los sectores a los que se dedican y con ello estimar las posibilidades de competencia para los empresarios en fase startup o bien en etapa temprana.

México es un país con diversidad de ingenio que ha desplegado de manera natural diversas unidades económicas con el fin de generar desarrollo económico a través de la creación de empleos e impulso a la actividad productiva. Ese talento e ingenio que por años ha caracterizado a México no se ve muy reflejado en la actividad económica de sus empresas, ya que la mayoría de ellas está fuertemente enfocada a la satisfacción de necesidades básicas, dejando los avances tecnológicos y el desarrollo de más y mejores satisfactores para la sociedad que generan valor en manos de otras economías.

Como en muchos países del mundo, las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) representan más de 95% de las unidades económicas que operan en el país y son una muy importante fuente de empleo para muchos mexicanos. Esto podría ser un motivo de hipótesis para entender que la economía de nuestro país debe su poco grado de desarrollo al tamaño de sus unidades económicas, lo cual resulta bastante discutible si se toma en cuenta el resultado del censo económico para la actividad de negocios 2012 del Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón (2012 economic census for business activity; Ministry of Internal Affairs and Communications Ministry of Economy, Trade and Industry, agosto 27 de 2013) donde se exhibe que las mipymes en el imperio japonés suman un 99% del total de las empresas y dan empleo casi al 70% de los ciudadanos en ese país.

El problema parece estar en el tipo de actividad a la que se dedican y al valor que generan en uno y otro país.

De acuerdo con Irene Banquero (2013, El estado y competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, Irene Barquero, 1ª edición, Tegucigalpa: PNUD, 2003. ISBN 99926–672–5–7), en Taiwán las pymes representan más del 97%, de las cuales el 68% se dedican a actividades de comercio, y en los Estados Unidos de Norteamérica ocupan un 99%, aunque debe advertirse que los parámetros son un poco diferentes a la clasificación en México. En la Unión Europea, la situación no es muy distinta, ya que también el 99% de su sector empresarial es de tamaño micro, pequeño y mediano, así lo refiere Jesús Amador Valdés Díaz de Villegas y Gil Armando Sánchez Soto (2012, Iberofórum, revista de ciencias sociales de la Universidad Iberoamericana; año VII, no. 14. julio–diciembre de 2012; www.uia/iberoforum).

En conjunto, la información anterior refiere que las micro y pequeñas empresas son un tema de prioridad nacional en el ambiente económico internacional. Desarrollarlas y orientarlas hacia actividades que generan valor es lo importante, y sin duda que es base de crecimiento económico, pues aunque existan semejanzas considerables en cuanto a tamaños, las divergencias extremas están en el valor agregado que generan.

 

Las micro y pequeñas empresas en México

El Instituto Nacional de Estadística y Geografía en su reporte del censo económico 2009, específicamente en el trabajo denominado Estratificación de los establecimientos (“Censos económicos 2009. Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Estratificación de los establecimientos) da a conocer algunos aspectos significativos que dan luz respecto de la situación actual de la economía mexicana.

Por otro lado, el INEGI categoriza a las empresas en tres grandes bloques: (1) manufactureras/industriales, (2) servicios y (3) comerciales. Para entender el panorama de las empresas en México hay que conocer a cada una de esas categorías de acuerdo a lo aportado en el estudio de los censos económicos antes referido.

En términos globales, la totalidad de unidades económicas en el país tienen una distribución bastante parecida al resto del mundo, entendiendo que la microempresa —es decir, las organizaciones de no más de diez trabajadores, incluido el propietario— ocupa más del 95% del total, seguido de la pequeña con un 3.69%, siguiéndole con un 0.74% la mediana, y por último la grande con un 0.24%.

Sector manufacturero

Este sector debe dividirse para su entendimiento en 21 subsectores, 86 ramas y 292 clases de actividad, de acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), México 2007. Del total de las empresas manufactureras en México, el 92.5% son de menos de diez trabajadores, 5.1% son de tamaño pequeño; 1.6% son medianas y el 0.7% son de tamaño grande.

El gran contraste de esta categoría radica en el valor agregado que generan, es decir en la producción bruta total, la cual es dramáticamente opuesta pues de las empresas manufactureras, las microempresas tienen una producción total bruta de 2.4%, las pequeñas 4.1%, las medianas 16.5% y las grandes 77.1%.

Pocas empresas en México generan el mayor valor bruto, mientras muchas empresas generan muy poco valor total bruto, interesante aseveración que se percibe en los gráficos anteriores, y no es casualidad si se conoce la actividad que desarrollan la gran mayoría de las microempresas nacionales.

Para reforzar este enunciado, los censos económicos 2009 señalan que de un total de 404 mil 156 microempresas en el sector manufacturero, el 34%, más de la tercera parte se dedican a la industria alimentaria, seguido con un 14.7% de las microempresas que generan productos metálicos y un 7% de las empresas dedicadas a los productos a base de minerales no ferrosos.

Lo más impactante del caso resulta en la actividad específica a la que se dedica nuestro sector manufacturero, pues del total de todas las microempresas manufactureras, es decir del 34% expuesto en la gráfica anterior, el 30% son tortillerías y panaderías, o sea, artículos de consumo cuyo valor generado no es muy alto. Le siguen las microempresas dedicadas a las estructuras metálicas y herrería con un 12% y la industria de la confección con un 6%.

Visto de otra forma, el sector manufacturero en México está fundamentado en casi una tercera parte en tortillerías y panaderías.

 

Sector comercio

Con referencia en el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), México 2007, existen dos sectores: comercio al por mayor y comercio al detalle. Esta clasificación es tomada para los censos económicos 2009 del INEGI, y reportan un comportamiento muy semejante al sector manufacturero, sólo que en proporción mayor ya que en dicho sector se reportan 436 mil 851 unidades económicas, mientras que en el sector comercio se reportan un millón 858 mil 550 empresas categorizadas por tamaño según el gráfico 5.

El segmento de análisis se sitúa en las empresas de tamaño micro, las cuales se distribuyen en ramas de actividad y tienen un comportamiento de acuerdo al gráfico 6.

Se puede observar que en clara sintonía con las empresas manufactureras de tamaño micro, nuevamente el ramo de alimentos y abarrotes ocupa un lugar muy importante. Es importante aclarar que el sector comercial no agrega mucho valor ya que en su mayoría no transforma, sólo moviliza los productos.

 

Sector servicios

Nuevamente el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte es referente para considerar 11 categorías en los servicios, los cuales son:

  • Información en medios masivos.
  • Servicios financieros y de seguros.
  • Inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles.
  • Servicios profesionales, científicos y técnicos.
  • Corporativos.
  • Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación.
  • Servicios educativos.
  • Servicios de salud y de asistencia social.
  • Servicios de esparcimiento culturales y deportivos, servicios de alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas.
  • Otros, excepto gobierno.

De esta gama de servicios se debe considerar que de un total de un millón 367 mil 287 empresas censadas en 2009, un millón 291 mil 080 son de tamaño micro, 64 mil 310 son pequeñas y el resto entre medianas y grandes, tal y como se muestra en el gráfico 7.

De acuerdo al estudio de INEGI, los servicios de hospedaje temporal y alimentos, es decir hoteles y restaurantes, ocupa la mayor parte de empresas en el segmento de servicios como se puede apreciar en el gráfico 8.

Reflexiones

Con base en los resultados expuestos, es posible observar algunas situaciones particulares que atraen la curiosidad de la investigación.

  1. Al igual que en muchos países, la micro y pequeña empresa ocupa una proporción inmensamente mayoritaria en la actividad económica de México.
  2. De acuerdo al SCIAN, la clasificación de las empresas mipymes mexicanas no se aleja de lo que otros países del mundo hacen respecto a sus sectores.
  3. De los tres sectores de manufactura, servicios y comercio, el primero ocupa solamente un 12%, 37% los servicios y 51% el sector comercio. Esta proporción no es del todo ajena a otras economías ya que tienen comportamientos semejantes.

Es pertinente hacer la observación de que el sector manufacturero es el que más debe generar valor, pues ahí se da origen a la tecnología y a su implementación, es donde el desarrollo del talento humano se ve más desarrollado. Por ello mismo, al ocupar el porcentaje menor puede percibirse una carencia importante en nuestro país:

  1. En términos reales, es fácil de entender dado el tipo de ramas predominantes en cada sector. Las actividades que se puede identificar en los tres sectores como las más significativas son:
  • Manufactura: elaboración de pan y tortillas, seguido de la confección.
  • Comercio: abarrotes y alimentos.
  • Servicios: hoteles y restaurantes, seguido de servicios médicos.
  1. Haciendo una comparación con Japón, resulta interesante observar ciertas semejanzas y grandes diferencias a la vez. En Japón al igual que en México las mipymes representan más del 95% de todas las unidades económicas, sólo que su actividad es un poco distinta.

De acuerdo con el estudio proporcionado por el Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón, la distribución es de la siguiente forma: se aprecia que el sector manufacturero es el que más contribución en ventas aporta a la economía del país analizado con un 23%, seguido del sector comercio al mayoreo y al detalle a nivel global con un 18.6%.

Recordando las actividades preponderantes de cada sector en México, es conveniente atraer la atención al sector manufacturero, que como se ha mencionado es donde se genera mayor valor, donde se genera e implementa la tecnología y donde se especializa el talento humano: en Japón las actividades manufactureras significativas son en orden de importancia: (1) industria del equipo de transporte; (2) industria para la maquinaria de producción; (3) maquinaria eléctrica, equipo y suministros industriales; (4) partes electrónicas y aparatos industriales, y (5) equipo electrónico industrial de comunicaciones e información.

Las comparaciones pueden seguir cuan largo o ancho el investigador requiera, la hipótesis está clara: el grado de desarrollo económico de un país está definido en el sector mayormente desarrollado. Es momento de alentar la creatividad mexicana que goza de una gran diversidad de ingenio, talento que finalmente no se refleja en el desarrollo económico.

Algo ha pasado a través de la historia que reprime al compatriota: se debe despertar de ese letargo en que estamos sumergidos, generar nuevas ideas, despegarnos de nuestras “bellas y hermosas tradiciones” que en mucho nos anclan y que otras culturas no anteponen tanto aunque las tienen y tan bellas como las nuestras.

Una nueva generación de mexicanos emprendedores debe surgir, en especial por el momento crítico que enfrenta México al interior y al exterior. A medida que la luz de la preparación llegue a más personas, se abrirán nuevos caminos, con nuevas formas de visualizar al mundo.

agosto 8, 2018 0 comment
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Administración por valores

El amarre para una empresa socialmente responsable

Lidia Ofelia Ramírez Fuentes, Arturo Samuel López Vázquez, Homero Chapa Jáuregui y Jorge Armando Farías Jasso

 

Las organizaciones viven en la actualidad un momento en el que la calidad de la vida laboral ha cobrado gran importancia para la productividad de sus miembros; esto ha traído como consecuencia cambios en la manera que las organizaciones llevan a cabo sus modelos de administración. Con el fin de mantener el buen funcionamiento y la competitividad del negocio en los mercados, algunas han implementado la administración basada en valores, con lo cual tratan de incrementar la satisfacción de los miembros de la organización, así como incrementar la calidad de vida laboral.

Asimismo, la responsabilidad social corporativa ha adquirido gran fuerza en las organizaciones multinacionales, y aun en las empresas nacionales o locales. La aplicación de la administración de la calidad total se encuentra en la base de estos adelantos, y aplicada a la gestión de los recursos humanos de las organizaciones junto con el liderazgo basado en valores, ha sido esencial.

Sin embargo, debemos reconocer que el mundo de los valores es amplio, complejo y está en permanente transformación. En cada época aparecen nuevos valores, o los viejos valores cambian de nombre. Todos somos libres, además, de escoger nuestros valores y darles el orden y la importancia que consideramos correctos de acuerdo con nuestra manera de ser y pensar. Sin embargo, hay valores que no cambian, que se conservan de generación en generación, siempre y en todas partes. Valores universales que exigiríamos a cualquier persona.

De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armonía con nosotros mismos y con los demás; una vida que valga la pena ser vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas y trabajadores. Una vida con calidad. Hoy en día el inculcar principios y valores en las organizaciones, como los que conlleva la responsabilidad social corporativa y la gestión adecuada de los recursos humanos, han adquirido suma importancia en la provisión de una calidad de vida laboral a los miembros de las organizaciones, y esto crea una cultura de calidad en ellos.

 

Los recursos humanos y los valores

Una manera clásica de entender la cultura de la calidad es como un conjunto de valores, actitudes, conductas o experiencias que ayudan a mejorar nuestro desempeño, permitiendo a las personas de una organización asegurar la calidad de los productos y servicios que ofrecen para lograr la satisfacción del cliente. Esta cultura impulsa fuertemente el rendimiento de la empresa, por lo que la dirección debe reconocer esa cultura y sus valores; es decir, adoptar una cultura basada en valores se complementa con el conjunto de principios que guiarán a la dirección a tomar decisiones. Al tener una cultura basada en valores se adquieren ciertas ventajas, a saber:

  • Establecer un identidad entre los empleados mediante valores compartidos.
  • Los valores son una guía para los empleados al realizar su trabajo.
  • Los valores en los empleados se reflejan en un buen servicio al cliente.

Es de gran importancia considerar la diferencia entre el estado actual de la cultura de la empresa y el estado deseado, innovando a cada momento en cuanto a cultura de calidad y el desarrollo humano.

Con la creciente globalización de la economía, la innovación en la realización de negocios y los frecuentes cambios en el entorno, las organizaciones se ven en la necesidad de idear estrategias de competencia en el mercado. En la actualidad la calidad significa uno de los retos estratégicos de gran importancia en la empresa. Tener calidad para una organización ya no es una opción, significa la capacidad de competir en mercados cada vez más amplios y cambiantes. El tener un alto nivel de calidad hace a la empresa más competitiva, pues cubierto ese primer punto crítico la atención puede centrarse en los siguientes, ya que los productos son procesados eficientemente, es decir, se tiene un proceso de producción tendiente a los cero defectos, cumpliendo con la expectativa de los clientes y las especificaciones legales.

 

Las habilidades de los recursos humanos

Nos referimos a la ventaja competitiva que implica un correcto manejo de los recursos humanos, que son quienes llevan a cabo la innovación, la fuerza laboral con capacidades y competencias para enfrentar el futuro. Las empresas que cuentan con personas especializadas de antemano ya tienen un plus en el desempeño de sus procesos, no obstante, el desarrollo del recurso humano es importante para una cultura de la calidad en la organización.

La innovación tiene su origen en el conocimiento, el conocimiento (saber) reside en las personas, y las habilidades (saber hacer) y actitudes (querer y poder hacer las cosas) están manifestándose en la conducta de las personas, produciendo innovaciones que crean ventajas competitivas, lo que incide directamente en la capacidad de la organización para llegar al éxito en su desempeño.

De la historia del mercado conocemos el término ‘calidad’ que concebimos como la habilidad para crear un producto con los requisitos solicitados por sus clientes; debido a ello se iniciaron los primeros sistemas de aplicación de la calidad, donde el principal elemento es la participación de las personas, preferentemente encabezados por la alta dirección.

El comportamiento organizacional, como campo de estudio del impacto que los grupos y estructuras tienen en la conducta de los individuos dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar esos conocimientos en la eficacia de dichas organizaciones, analiza los tres niveles por los que transita el elemento humano en una organización, que son:

  1. El individual (teoría de la autorrealización y teoría de las necesidades de David C. McClelland). En este nivel es necesario para motivar el desempeño, la intensidad, la dirección y la persistencia para conseguir una meta. Pero la motivación tiene tres necesidades básicas: de poder, de asociación y de logro.
  2. El grupo, bajo el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos: formación, a su vez compuesto por la incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo; el conflicto, cuando los miembros del grupo aceptan su existencia pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad; el momento de la regulación, cuando se solidifica la estructura del grupo asimilando un conjunto común de expectativas; la consolidación del desempeño, que llega cuando la estructura es completamente funcional y aceptada por el grupo; la desintegración, etapa del desarrollo de los grupos temporales caracterizada por la conclusión de las actividades. Grosso modo, pueden distinguirse dos tipos de grupos: los formales (grupo de mando, grupo de tarea, círculo de calidad, etc.) y los informales (grupo de amigos, grupo de aficionados, etc.).
  3. Sistema organizacional. Los componentes básicos de este sistema son: estructura organizacional jerárquica y por funciones, especialización del trabajo, cadena de mando, cadena administrativa, departamentalización, centralización o descentralización en la toma de decisiones. Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente importante porque influye directamente sobre el trabajo de los individuos, por lo que se deben tener claras la misión y la visión de la organización.

 

Valores en el comportamiento organizacional

Los valores están presentes en los tres niveles mencionados, son componentes fundamentales de la cultura, y son al menos de tres tipos: los que trae el individuo al ingresar a la organización, los que adopta con la convivencia en su grupo social, y finalmente los que caracterizan la cultura de la organización. Esos tres niveles conviven de manera casi imperceptible a diario en las organizaciones, y es uno de los objetivos de una correcta gestión de los recursos humanos homologar los valores de los individuos que forma la organización, sin detrimento de los valores personales o sociales. Así, los valores pueden ser entendidos como el conjunto de creencias que tiene una persona, un grupo, la sociedad o la organización.

Específicamente, los valores que posee un individuo en el contexto de una cultura de la calidad son: espíritu de servicio, respeto, buen uso del tiempo propio y ajeno, y los valores del ‘decálogo de desarrollo’ (orden, limpieza, puntualidad, deseo de superación, honradez, respeto al derecho de los demás, respeto a la ley y a los reglamentos, gusto por el trabajo, afán por el ahorro y la inversión).

Existe una investigación de Octavio Mavila en Perú, quien después de varios viajes por países desarrollados observó que las personas que tienen ciertos hábitos son clave para el desarrollo económico. Mavila identificó diez principios que aplicados a la vida personal permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llamó ‘decálogo de desarrollo’, conjuntando los valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de la calidad.

A diferencia de los valores, los hábitos son comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona que aspira a reflejar una cultura de la calidad tiene, entre otros, las siguientes actitudes: mejora continua, atención a las necesidades de los demás, responsabilidad en el trabajo, prevención de errores, entrega y planeación de sus actividades, evaluación constante de su desempeño, disciplina y cumplimiento de sus compromisos.

Asimismo, por prácticas debemos comprender aquellos procedimientos laborales que aplicados al trabajo de forma continua, sistemática y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos. Entre las prácticas más comunes están: uso de herramientas administrativas, control estadístico de procesos, programas basados en reconocimientos y premios y programas de atención al cliente.

El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman una cultura de la calidad sólida. Todo esto, aportado por cada uno de los miembros de un grupo de trabajo, genera a su vez otra serie de valores: respeto al trabajo y necesidades de los demás, cooperación y convivencia, relación social, amistad, pertenencia a un grupo, competitividad, trabajo en equipo, expresión de sentimientos, responsabilidad social, equidad y justicia, compañerismo, preocupación por el bienestar de los demás y cohesión de grupo.

Finalmente, los valores que caracterizan la cultura de una organización se forman de sus objetivos como organización productiva, y el rescate de los valores individuales y sociales que convengan a sus fines. En general, suelen enarbolarse los siguientes: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos, considerar a su gente como el recurso más valioso, apoyar la creatividad y la innovación, compartir la información necesaria para el desempeño de las funciones de sus miembros, trabajo en equipo, trato justo para todos, premios y recompensas a quienes entreguen resultados relevantes, y respeto y comunicación entre los miembros de la organización.

Pero, ¿cómo se mantiene viva una cultura? Mediante la selección de nuevos candidatos que, al llegar a una organización con una cultura ya cimentada, pueden adaptarse mejor y más rápido a ella. El primer paso, por supuesto, es una correcta selección de potenciales nuevos integrantes de la organización, y los procesos de inducción de personal.

 

La cultura organizacional y administración por valores

Sabemos que todos tenemos una personalidad única, un conjunto de rasgos relativamente estables que determinan la forma en que nos conducimos y nos relacionamos con los demás. Cuando decimos que alguien es cordial, franco, relajado, tímido o agresivo, describimos rasgos de la personalidad. Las organizaciones también tienen una personalidad y la llamamos cultura. A través de su vivencia se constatan una serie de elementos intangibles que se comparten entre los miembros de una organización, como los valores que guían sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar.

En primer lugar, la cultura es una percepción, y los individuos la perciben en lo que ven, oyen o experimentan en la organización. Segundo, aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura con términos semejantes, lo cual se considera un aspecto compartido de la empresa. Por último, una cultura de la organización es una expresión descriptiva, es decir, se refiere a la manera en que los integrantes son capaces de referirla.

Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prácticas de la organización. Durante el proceso de selección de empleados los gerentes juzgan a los candidatos no sólo de acuerdo con los requisitos de los puestos, también por su capacidad de ajustarse a la organización. Al mismo tiempo, los solicitantes adquieren información sobre la organización y deciden si les gusta lo que ven. Otro factor a considerar es cuando la organización debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la socialización, que es el proceso por el que los empleados asimilan la manera que tiene la organización de hacer las cosas.

Existen algunos componentes de una cultura que originan su transmisión a los empleados, los más importantes son las creencias, los símbolos, las anécdotas y el lenguaje.

  1. Creencias: entenderlas es un hecho muy conveniente y práctico para quienes integran la organización, dado que son ideas compartidas acerca de cómo opera el mundo. Pueden ser sumarios e interpretaciones del pasado, explicaciones del presente o previsiones del futuro.
  2. Símbolos: cuando usted entra en las organizaciones, ¿tiene una impresión del lugar: formal, casual, divertido, serio, etc.? Estas impresiones demuestran el poder de los símbolos para crear la personalidad de una organización. Otros elementos pueden ser el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos, los salones o comedores en el edificio de la compañía, etc. Los símbolos comunican a los empleados, por ejemplo, que es importante el grado de igualdad que promueve la dirección y los comportamientos (arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista, etc.) que se esperan y se consideran apropiados.
  3. Anécdotas: son narraciones sobre hechos o personas significativas de la organización, sucesos protagonizados por los fundadores, las reglas que se rompen, las reacciones ante errores del pasado, etc. Por ejemplo: los gerentes de Nike piensan que las anécdotas que se cuentan sobre la historia de la compañía modelan el futuro, por eso explican la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran los logros de la gente. Estas anécdotas aportan ejemplos con los que la gente aprende.
  4. Lenguaje: muchas organizaciones usan lemas, refranes y metáforas especiales, que suelen transmitir significados a los miembros de la organización. Al aprender este lenguaje los miembros dan fe de que aceptan la cultura y de que están dispuestos a conservarla.

 

Los valores y la influencia del líder en la cultura organizacional

Los líderes, especialmente los de mayor nivel, crean el ambiente de una empresa. Sus valores influyen en la dirección que ésta sigue. Aunque el término ‘valor’ posee muchas acepciones, puede definirse como una convicción sólida sobre lo que es aprendido y lo que no lo es; definitivamente guía las acciones y la conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización.

Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la ideología que determina las decisiones cotidianas. En la actualidad la administración por valores (MBV, por sus siglas en inglés) está emergiendo como una estrategia de liderazgo con un potencial tremendo, como resultado de su gran relevancia en varios niveles. La MBV ayuda a canalizar los esfuerzos profesionales que se dan a diario hacia el logro de la visión estratégica de la compañía, con ello se da más sentido y compromiso a los empleados para convertir en realidad lo que la organización ofrece al exterior. De ahí que la calidad de vida laboral repercuta de manera tan importante en el desarrollo de una cultura organizacional, ya que es la forma tangible en que los empleados perciben la coherencia de la dirección. Por lo tanto, considera esa calidad como el pilar de la satisfacción de los compromisos de la organización, comenzando por los empleados (‘el buen juez, por su casa empieza’). Asimismo, alcanzando una cultura basada en los valores se conlleva el mismo doble objetivo: dar una calidad de vida laboral idónea para los empleados, y dar calidad en productos y servicios que se ofrecen al público.

 

La implementación de la responsabilidad social corporativa

La idea que sustenta la responsabilidad social corporativa (RSC) va mas allá de la relación comercial honesta con la sociedad en la que desarrolla sus actividades. En virtud de este compromiso la empresa asume en cada momento los valores de la sociedad, de hecho lo utiliza como criterio para regir su desarrollo. En la actualidad, los valores de la RSC orientan la finalidad de la empresa hacia el bienestar social y obligan a que su desempeño deba ser juzgado desde distintos ángulos: por su respeto a las legislaciones que les aplique, su participación en acciones de interés comunitario, etc.

Lo que se ha generado con esta idea de la RSC es la idea de que cada una de las empresas alcance un desarrollo sustentable, teniendo como bases los valores y respeto por la sociedad. Dado que este término tiene diversas interpretaciones, tomaremos la definición que se encuentra en el Libro verde de la Unión Europea. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresa (2001). En el se establece que la RSC es la incorporación voluntaria, por parte de las empresas, en los asuntos sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los interlocutores. Es decir, entre los elementos esenciales de la RSC están la adopción de parte de las empresas de un papel social activo, a través de la incorporación en todos sus procesos de los valores sociales.

La idea de la teoría de la responsabilidad social corporativa debe enmarcarse a su vez en el marco de la teoría del contrato social, que presupone la existencia de un contrato tácito entre los miembros de la sociedad, y que en este caso estarían representados por las empresas y sus miembros, actuando en beneficio social. El contrato social se articula a través de dos tipos de elementos: explícitos, o sea, los que operan en el marco legal establecido por la sociedad; y los implícitos, acuerdos tácitos que evolucionan conforme lo hace cada institución con sus expectativas.

Por lo tanto, se puede decir que el contrato social tiene dimensiones positivas que corresponde a las disposiciones legales, y otra dimensión normativa que tiene que ver con las normas éticas y los valores sociales; esto es, una dimensión del contrato social que dicta sobre lo que se ‘tiene que hacer’, y otra acerca de lo que se ‘debe hacer’. Esto ha hecho que en los últimos tiempos la responsabilidad social sea entendida como su dimensión ética promovida a través de una serie de valores patentes en su actividad diaria, con el fin de evitar daños y producir beneficios para todas las partes interesadas en la actividad de la empresa (clientes, empleados, accionistas, comunidad, entorno ecológico, etc.)

 

¿Un lujo o una buena gestión?

Decidir cuánta responsabilidad social es suficiente para cada organización debe conducir a responder antes esta pregunta: ¿qué significa que la organización tenga responsabilidad social? La obsesión por el corto plazo sobre los enfoques o políticas, a menudo conduce al desprestigio de la RSC, mirándola como una especie de lujo favorecido por las grandes empresas de los países desarrollados. Incluso se lleva este razonamiento al punto de no considerarla una opción realista para las empresas latinoamericanas.

Sin embargo, hay pruebas de que empresas que practican la RSC obtienen una variedad de beneficios. Los pequeños inversionistas frustrados por la reciente volatilidad financiera están encontrando en la ética los fundamentos para que las empresas sean cada vez más fiables. Los consumidores son también cada vez más un punto de presión a favor, dado que desean productos (y empaques) que no sean contraproducentes a su salud. Y los gobiernos, presionados por grupos ecologistas y organismos internacionales, promueven procesos productivos con menores impactos al medio ambiente.

Un estudio realizado en España encontró que el 65 por ciento de los consumidores pagarían una prima adicional de un producto socialmente responsable. Por otra parte, una serie de estudios han señalado que la productividad laboral es considerablemente mayor en las empresas con un mayor compromiso con la RSC, además  de que también proporciona mejores oportunidades en lo que respecta a la contratación de jóvenes talentos. Esto nos lleva a decir que la implementación de la RSC no debe asumirse como un lujo en América Latina, pues desempeña un papel trascendente en una empresa respecto de la competencia, el posicionamiento y la sustentabilidad. Después de todo, se trata de un buen negocio.

 

Administración por valores

Se habla como de una metodología de la dirección en la que los gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten en la organización, valores que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones. Donde al parecer hay una serie de cambios que están teniendo lugar, llevando especialmente a la conciencia cuestiones como las de la coherencia entre las necesidades comerciales y económicas de las empresas, y la ética que se desprende de los valores promovidos a su interior, en especial en momentos de crisis.

Una cuestión clave y vital es garantizar que las organizaciones tomen en consideración que existen varias oportunidades para fomentar valores, que desde la dirección se trabaje en su favor y que a nivel gremial se busque llevar esos valores a los encargados de formular políticas públicas. Estos esfuerzos pueden ayudar a catalizar importantes alianzas; a la vez, son vistos como una manera de fomentar el espíritu de las organizaciones tendente a la productividad. Esto sucederá verdaderamente cuando el empleado se adhiere a los valores declarados de la corporación, en gran parte porque ha constatado que en ella existe un interés por su calidad de vida, en general, y laboral en particular; así, el trabajador adquiere un compromiso personal profundo con su trabajo y empresa.

 

La nueva empresa: gestión más allá de las fronteras

Se vive una época de grandes cambios en el mundo, desde el calentamiento global hasta la hipertecnologización, y todo ello modificará nuestras vidas, personales y organizacionales; cada vez estamos más obligados a usar más eficientemente el agua, a reducir la impresión en papel de documentos, a mantenernos actualizados respecto de las novedades tecnológicas de telecomunicación y los nuevos materiales, etc. Por todo ello, la responsabilidad social corporativa está creciendo a un ritmo más rápido en el mundo desarrollado, a pesar de que el dilema ético entre las partes involucradas persista. Como insistió hace un año un importante diario estadounidense, se ha ganado terreno entre aquellos empresarios escépticos que creen que la RSC es ‘una pérdida de tiempo y dinero’, para concluir que el primer esfuerzo que debe hacerse para implantarla es dar ‘la batalla de las ideas’ (The Economist, 2008). Pero ya no se pone en duda de antemano que la RSC sea una forma de hacer negocios en el siglo 21. Hoy, cuatro mil empresas de 120 países han firmado el United Nations Global Compact, un factor moderador del perfil moral de una sociedad.

Este interés creciente ha puesto a circular un nuevo concepto: el código de conducta de la empresa trasnacional. El punto de partida para el fortalecimiento para una corporación con una norma de responsabilidad social corporativa, es la naturaleza voluntaria del proceso y la necesidad del compromiso de los participantes. Al contar con esta plataforma, se incrementa de manera notable la posibilidad de éxito fundamentada en la credibilidad y el compromiso. Si a ello sumamos el ambiente global que ha tomado el sistema financiero y económico mundial, no es difícil comprender la necesidad de extender la difusión de los valores lo más posible. Existen cuatro valores básicos que deberían ser considerados fundamentales, independientemente de la sociedad en donde opera la empresa:

—integridad basada en la honestidad;

—justicia, que refleja imparcialidad, conciencia y buena fe;

—competencia, que se refiere a ser capaz, confiable y calificado;

—utilidad o tendencia a proporcionar el máximo beneficio al mayor número de personas.

Con lo anterior resulta esencial que la corporación, antes de establecer un código de conducta, manifieste los principios sobre los que la basará, pues si de entrada la dirección o a los dueños de la empresa sólo les interesa obtener ganancias sin ningún tipo de escrúpulo, de nada servirá ninguna invitación a un perfil sustentable. Por el contrario, en cuanto la responsabilidad social esté presente será el marco de referencia para la construcción del código de conducta.

 

Calidad de vida laboral y formación de valores

La historia del hombre se resume en la lucha por satisfacer sus necesidades materiales o espirituales, ya sean individuales o sociales. Por ello es de extrañar que sólo hasta recientemente se hable seriamente de la calidad de vida laboral, entendida como el grado de satisfacción material y emocional que una persona puede obtener en y mediante su trabajo. La elevación sistemática de la calidad de vida laboral es la piedra angular en la formación de altos valores en el trabajo, junto con la educación; es una tarea estratégica, si consideramos que el objetivo fundamental es la elevación de la calidad de vida de la población en general, con individuos desarrollados en todos sus aspectos, poseedores de los mas altos valores humanos, teniendo muy presente que sus expectativas en la actualidad difieren sustancialmente de las que tenían 50 años atrás.

La primera condición para alcanzar una buena calidad de vida laboral masiva, es hacer coincidir las aspiraciones laborales del individuo con los valores de la organización, proceso largo y complejo. Tal objetivo requiere de avanzar socialmente en ciertas acciones:

  • Un sistema de enseñanza que garantice que cada persona pueda desplegar plenamente su inteligencia y capacidades.
  • Un desarrollo económico y social basado en la ciencia y la técnica, que permita hacer coincidir las capacidades del individuo y sus intereses, con un puesto de trabajo y necesidades sociales.
  • Una remuneración individual acorde con la calidad y cantidad del trabajo aportado.

La revolución educacional emprendida en Cuba durante los últimos años es una experiencia sólida acerca del desarrollo educativo de una nación en condiciones económicas muy complicadas. La elevación de la producción, base del desarrollo social, de la calidad y la productividad, requiere de trabajadores calificados, disciplinados y motivados, con valores, conciencia plena de su situación y la de su sociedad, todo lo cual es posible únicamente con una alto nivel educativo, cualidades que encontraran impulso en un ambiente laboral sano.

Mientras esta realidad no se comprenda a todos los niveles, en la dirección de las empresas y en los gobiernos, y se instrumenten las acciones afirmativas respectivas, no será posible lograr los avances que todos deseamos en la producción, los servicios y en la formación de los valores. Existe una relación de causa–efecto entre calidad de vida laboral, resultados económico–sociales y valores ético–morales.

En consecuencia, los llamados ‘sistemas de dirección o gestión de los recursos humanos’ proyectados hasta el presente, tienen un pecado original al dirigir sus objetivos básicamente a la optimización de la denominada ‘mano de obra’, en lugar de considerar como propósito alcanzar una satisfactoria calidad de vida laboral que se proyecte a la vida personal, lo cual traería como resultado que el hombre en el uso de su fuerza de trabajo sea más eficaz, eficiente.

Por otra parte, el aumento de la esperanza de vida y las bajas tasas de natalidad determinarán un cambio significativo en la estructura de edades de la población, a favor de su envejecimiento, con el consiguiente incremento de trabajadores de alta calificación y experiencia, pero jubilados. Si aceptamos que el trabajo forma parte de la calidad de vida y que, como tendencia, se convertirá en la primera necesidad vital, la jubilación no será la fórmula a aplicar, máxime si tenemos presente la experiencia y conocimientos acumulados por esos trabajadores.

Por otro lado, la correspondencia entre la capacidad del trabajador y el contenido de la labor que realiza, es una de las condiciones necesarias para una satisfactoria calidad de vida laboral. Pero existen otros factores relevantes, entre los cuales podemos citar:

  • La eliminación de todo vestigio de discriminación en razón de color de piel, sexo, religión, opinión política, origen nacional o social, edad, orientación sexual o cualquier otra lesiva de la dignidad humana. Sólo la capacidad, los conocimientos, los resultados en el trabajo y el mérito deben primar en toda decisión que afecte la vida del trabajador.
  • El respeto a la dignidad individual, lo cual presupone que los miembros del colectivo deben ser tratados con respeto, independientemente del puesto que ocupen en la organización. Nadie tiene derecho a maltratar a otro, y menos un superior a sus subordinados, aun cuando en casos que justifiquen una reprimenda por un descuido o error grave; antes que humillar, se puede echar mano herramientas administrativas de sanción siempre que sea justificada.
  • La libertad de determinar, dentro de las opciones existentes, la labor que más concuerde con las aspiraciones, vocación, capacidad y conocimientos personales, sin presiones de tipo alguno. Esto implica la seguridad de empleo y la posibilidad de ascender en correspondencia con la resultados y méritos laborales.
  • La presencia de mecanismos sindicales y jurídicos que impidan la adopción de medidas arbitrarias.
  • Recibir un salario en correspondencia con la calidad y cantidad laboral, que le permita satisfacer sus necesidades, incluso eliminando toda forma de igualitarismo en la distribución individual: quien más aporte mejor debe vivir. En las condiciones actuales el salario adquiere una relevancia especial dado por el nivel de precios existente. Hay que tener muy presente que la formación de valores tiene dos soportes fundamentales: la educación y la satisfacción de las necesidades materiales y espirituales, para lo cual el nivel salarial es un factor determinante.
  • La existencia de condiciones para elevar la calificación profesional y cultural, como opción libre y voluntaria y en correspondencia con las aspiraciones personales, ya sea de manera formal o autodidacta.
  • La garantía de la continuidad del proceso laboral con los medios y objetos de trabajo requeridos, y con una correcta organización del trabajo, producción y dirección.
  • La seguridad y salud del individuo en la realización de sus labores, así como el cuidado del medio ambiente.
  • La ciencia y la técnica como vías fundamentales para el incremento de la productividad, reducción del trabajo manual, enriquecimiento de los contenidos, productos o procesos, etc.
  • El reconocimiento moral y material, oportuno y público, de los resultados alcanzados.
  • La posibilidad real de participar en todos los eventos del colectivo, principalmente en las decisiones que se tomen y le afecten, teniendo una información clara y oportuna que le permitan fundamentar sus opiniones y el conocimiento del resultado de las mismas.
  • La existencia de un clima laboral sincero, participativo y de colaboración y ayuda mutua.
  • Condiciones adecuadas de alimentación, transporte, orden, estética, comunicaciones, etc.
  • Apoyo y acceso —o no obstrucción— a la realización de actividades políticas, culturales, recreativas y deportivas.

 

Etapas de realización

Todo debe comenzar por una sesión de estudio de los directivos que les permita evaluar cuál es el nivel actual de vida laboral, y a cuál se aspira. Es preferible que en esa o en una reunión posterior se invite a jefes de grupo o área, se analicen los fundamentos, contenidos y etapas del programa de elevación de las condiciones, introduciendo las modificaciones que procedan.

El siguiente paso es informar a los trabajadores del programa, mediante juntas donde se les pidan ideas dentro del marco acordado por la directiva. El tercer paso es un diagnóstico, para corroborar el primer planteamiento y reconocer las rutas a seguir. El mismo comprenderá un análisis de los principales indicadores laborales, una encuesta al consejo de dirección. Otra encuesta a los trabajadores deberá ser realizada, comprendiendo una muestra mínima de 25% de los ocupados en cada categoría: obreros, técnicos, administrativos, eventuales, etc.

Una vez lo anterior, la elaboración del programa será posible. Partiendo de los resultados del diagnóstico se crearán los diferentes grupos de trabajo, estando la coordinación de éste en el área de recursos humanos, debiendo precisarse fechas y responsables de ejecución. Asimismo, se calcularán los gastos en que se incurrirá. La aprobación del programa se efectuará por el consejo directivo con la participación de todos sus miembros y las organizaciones laborales pertinentes (sindicato, etc.).

Es recomendable que se efectúen reuniones por área con los trabajadores, para presentar el programa y recoger aquellos planteamientos que procedan. La implantación dará inicio escalonadamente o simultáneamente por cada uno de los responsables, bajo la supervisión de la dirección de recursos humanos. Finalmente, el control se pondrá en vigor mediante un sistema previamente diseñado por dicha dirección, y deberá notificarse de su avance en fechas preestablecidas al consejo de la dirección.

 

Conclusión

En el entendido de que la inversión y la tecnología están disponibles para hacer rentable una empresa e incrementar su productividad, la pregunta acerca no es posible responderla por los montos de las ganancias, como sería una respuesta honesta clásica, sino por la estabilidad de sus vínculos con la comunidad con la que interactúa y por la calidad de vida de sus trabajadores.

El desarrollo personal y conjunto de los trabajadores obliga a la empresa a velar por sus necesidades básicas y a fomentar los valores corporativos entre sus miembros, pero también implica que los trabajadores desarrollen actitudes acordes con su continua mejora, como personas, llevando a la práctica esos valores. Cuando se llega a la combinación exacta del fomento y práctica de la administración por valores, la responsabilidad social corporativa y la administración de la calidad total, se darán de manera natural.

 

Bibliografía

 

Perfil:

Los autores son egresados de la maestría en administración con especialidad en recursos humanos de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la Universidad Autónoma de Nuevo León. Para establecer comunicación con Homero Chapa Jáuregui o con Arturo López Vázquez, escriba respectivamente a estos correos electrónicos: hchapa@manpower.com.mx / Arturo_s_lopez@whirlpool.com.

 

NOTA: este artículo fue originalmente publicado en el suplemento de la edición 214 de Contacto de Unión Empresarial de septiembre de 2009.

agosto 8, 2018 0 comment
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Innovación con objetivo y dirección

Hoy, las sociedades cambian condicionadas por los avances tecnológicos. Las formas de trabajar y convivir están mediadas cada vez más por las redes sociales y los mercados de consumo están dando paso a las ‘comunidades’ ciudadanas, de identidades o de intereses y autogestivas (el reflejo en la realidad de las redes digitales). Para seguir el paso en estas continuas transformaciones, los desarrolladores de proyectos en todos los ámbitos (laborales, estudiantiles, productivos) tienen que proponer nuevos productos y servicios, nuevas formas y nuevos mensajes, respetando los valores ya consolidados.

Para Ahmad Ashkar, fundador y presidente de la Fundación Hult, el objetivo de la innovación es solucionar problemas sociales con fundamentos sustentables, a tal grado que se ha convertido en el principio fundamental de la organización que preside.

Ahmad Ashkar

Ashkar narra que mientras estudiaba en la escuela de negocios en 2008 tenía en mente hacer algo más que sólo dinero, por eso cuando en una conferencia escuchó que era posible ayudar a la gente de escasos recursos al mismo tiempo que ganar dinero en los negocios, decidió buscar su camino a través del emprendimiento social: “Para mí es necesario edificar compañías dedicadas a la beneficencia, y eso hace una gran diferencia. No se trataba de hacer sustentables a los donantes de caridad, sino crear compañías que permitieran prosperar a la gente pobre.”

Con el apoyo del millonario Bertil Hult, el propietario de la escuela internacional de idiomas EF Education First, después de varios años de trabajo logró fundar Hult Prize Foundation, a través de la cual incentivan a jóvenes a encontrar soluciones a problemas sociales apoyándose en las tecnologías existentes.

Cuando resuelves una necesidad humana estás camino a la innovación disruptiva. Si vas a construir una compañía de millones de dólares tienes que resolver un problema de billones de dólares, como las necesidades de agua potable, las crisis de refugiados o el suficiente abastecimiento de alimentos.”

Ahmad Ashkar, fundador y presidente de la Fundación Hult.

Un sector que debe renovarse

Matthew Bowles (Foto de Carlos Porraz)

En todos los ámbitos existen oportunidades para innovar. Muchas de ellas derivan de un cambio en la perspectiva antropocéntrica que ha dominado por siglos el quehacer humano. La visión que se va imponiendo en nuestros días es ecocéntrica. Así lo percibe Matthew Bowles, profesor del departamento de geografía de la Universidad de Vancouver: “Creo que la gente hoy está motivada de varias formas para hacer cosas que son benéficas para el medio ambiente. Uno de los temas es que no sabemos cómo, hay muchas barreras que se interponen en nuestro propósito de hacer algo al respecto.”

Por su parte, Pamela Shaw, directora del programa de planificación comunitaria de la Vancouver Island University, quien a lo largo de muchos años se ha convertido en una autoridad en materia de planificación urbana, opina que existen muchas posibilidades para mejorar el uso de la electricidad y la implementación de fuentes alternas de energía como los biocombustibles, a fin de disminuir la dependencia de los derivados del petróleo reduciendo así el impacto contaminante. Un ejemplo es la cada vez mayor utilización de los automóviles eléctricos para el transporte no sólo de personas.

Brian Roberts (Foto de Carlos Porraz)

Entonces, ¿será posible que en un mediano plazo los equipos que funcionan a base de gasolina o diesel puedan utilizar biocombustibles? La respuesta la ofrece Brian Roberts, director ejecutivo de Cowichan Energy Alternatives: “Afortunadamente los biocombustibles no requieren de cambiar las instalaciones y tecnología que ya existen para los combustibles de hidrocarburos como diesel y gasolina, por lo que podemos utilizar los mismos vehículos y motores que funcionan con combustibles fósiles. Claro que esto requiere de una gran inversión e infraestructura, pero esa es la enorme conveniencia de los biocombustibles, que en un corto plazo se pueden comenzar a utilizar para reducir las emisiones contaminantes, y en el largo plazo se puede invertir en investigaciones para la generación de energía limpia para las flotas vehiculares. En cuanto a la maquinaria pesada y demás motores que funcionan a diesel, aún no hay una alternativa, pero creo que el biodiesel puede ser la solución. Tomará tiempo para que vehículos eléctricos puedan hacer ese tipo de trabajos pesados.”

Yo creo que la innovación viene principalmente de las pequeñas empresas y se podría incrementar si el gobierno proveyera más incentivos. También surgen ideas innovadoras del gobierno y las grandes empresas, pero con lentitud. No hay mapas sobre cómo innovar, sólo tienen que arreglárselas.”

Brian Roberts, director ejecutivo de Cowichan Energy Alternatives.

En la visión de los líderes

Hemos visto algunos ejemplos de nuevos desarrollos para solucionar problemas actuales, pero ¿dónde se genera la innovación? Ahmad Ashkar medita unos instantes y dice: “Yo diría que en nuestro sector yace en la iniciativa privada. El sector privado se dirige hacia el emprendimiento motivado por las ganancias, pero sucede que el foco del emprendimiento social es la pobreza.” Y explica que todo indica que el altruismo no sólo es lo correcto, también es un buen negocio: los millennials que dirigen el comportamiento de los consumidores prefieren hacer nueve de cada diez negocios con empresas que tienen un impacto social positivo.

Por su parte, Brian Roberts opina: “Yo creo que la innovación viene principalmente de las pequeñas empresas y creo que se podría incrementar rápidamente si el gobierno proveyera más incentivos. También surgen ideas innovadoras del gobierno y de las grandes empresas, pero con mucha más lentitud. No hay mapas sobre cómo innovar, sólo tienen que arreglárselas y hacer su propia investigación, pero pueden voltear a ver a otros países en el mundo que están haciendo lo mismo, aprender de esos modelos y aprovechar las oportunidades para intercambiar conocimientos.”

Matthew Bowles coincide en que la clave de la innovación está en el apoyo de los líderes políticos, quienes si de verdad tienen empatía con los problemas sociales y ambientales, y tienen una genuina voluntad de colaborar, generarán un ambiente político proclive a dotar de programas públicos y recursos ecónomicos a las instituciones, con el fin de crear las oportunidades para que la gente —a través de comunidades y organizaciones civiles— logre desarrollos que resuelvan problemas de su actualidad y su futuro.

Pamela Shaw (Foto de Carlos Porraz)

Pamela Shaw apunta que en las concentraciones urbanas donde se requieren enormes cantidades de recursos y se encuentra un gran número de problemas complejos, también existen condiciones para que emerja la innovación. “Es aquí donde surgirán los grandes cambios. Las ciudades son verdaderos hubs de creatividad e innovación, y las universidades están típicamente situades en las ciudades, por lo que es aquí donde tenemos oportunidades de crear productos interesantes e innovadores. La clave de la innovación es la creatividad y el aprovechamiento de la misma en lugares como las universidades, donde se puede combinar la creatividad con muy buenas ideas de miembros de la comunidad y organizaciones. Es esta sinergia la que realmente crea la innovación.”

Con aportaciones de todos

Abrir paso a la innovación también requiere de estrategias para vencer resistencias en los mercados internacionales. Para lograr este objetivo la innovación tiene que apoyarse en la tecnología, en la voluntad de los políticos y autoridades que pueden darle impulso y, por supuesto, en el respaldo de la sociedad civil.

Bowles apunta que en el sector energético, alcanzar la plena transición hacia los biocombustibles y otras fuentes sustentables de energía no será una labor sencilla, ya que la mayor parte de nuestra sociedad y de la economía funciona con base en los combustibles fósiles y en el valor del petróleo. “Un cambio así sacudiría por completo todo el sistema económico porque hay mucho invertido en él.”

Al respecto, Brian Roberts narra que en 2008 se lanzó en Estados Unidos y en Canadá una campaña mediática para atacar a los biocombustibles y culparlos de la creciente alza de precios de los alimentos, y argumentando que no se podía tener una industria saludable de biocombustibles sin afectar a los precios de los alimentos. Como esa, se han desplegado diversas estrategias de desprestigio contra las fuentes alternativas de energía.

“Por eso creo que una medida necesaria para cambiar la percepción del público es la educación, ya que hay muchas maneras de producir biocombustibles de manera sustentables. Creo que tenemos que trabajar en la comunicación que existe entre el gobierno, las universidades, las industrias y la sociedad, para ubicarnos todos en el mismo contexto si es que de inmediato queremos hacer algo respecto del cambio climático y comenzar a tomar acciones al respecto.”

Una iniciativa que permitirá abrir camino a la innovación es trabajar todos juntos para tener un acercamiento holístico y ver cómo se entrelazan los diversos aspectos de nuestro entorno. Así es como lo describe Pamela Shaw: “Debemos ver el futuro, la innovación es una red en la que todo está entrelazado en lugar de ser piezas separadas. Debemos encontrar maneras de vincular la innovación con el deseo de las personas de vivir en un lugar limpio, seguro para sus hijos, donde puedan obtener educación de calidad y un buen empleo.”

Por su parte, Ahmad Ashkar concluye: “El primer paso es la creación de nuevos valores y nuevas formas de hacer las cosas. Hay que pensar en la innovación como una manera de construir negocios diseñados para crear impacto. La innovación radica en el sector privado, y éste es muy bueno creando mercados competitivos; mientras más veamos empresas emerger que usan este sector como base de consumo, veremos competencia, la competencia mejorará los precios, éstos impulsarán los salarios y de esta manera en un corto plazo veremos una mejora en la calidad de vida de las personas.”

La clave de la innovación es la creatividad y el aprovechamiento de la misma en lugares como las universidades, donde se puede combinar la creatividad con muy buenas ideas de miembros de la comunidad y organizaciones. Esa sinergia realmente crea la innovación.”

Pamela Shaw, directora de planificación comunitaria de la Vancouver Island University.

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