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octubre 2018

Alineamiento sistémico y construcción de capacidades con estándares

La adopción de estándares ofrece un mecanismo práctico e internacionalmente reconocido para optimizar el desempeño de la organización, así como impulsar la capacidad y el diseño de procesos que equipa al negocio, para optimizar todas las situaciones que conllevan riesgos.

Los estándares se pueden clasificar según diferentes criterios:

  • Formatos. Los estándares pueden tomar la forma de una especificación, código de práctica, guía o método. Por ejemplo, los edificios nuevos deben cumplir con las especificaciones de construcción para garantizar la seguridad o el cumplimiento ambiental. Alternativamente, los profesionales pueden tener un código de práctica que les ayude a cumplir con los estándares de entrega o comportamiento ético de su industria.
  • Alcance geográfico. Los estándares se aplican a diferentes áreas geográficas. Algunos son de naturaleza internacional, como los estándares de la Organización Internacional de Normalización (ISO), otros son de alcance nacional o regional (NOM).
  • Voluntario u obligatorio. Los estándares voluntarios también se pueden llamar estándares de la industria. Articulan las mejores prácticas que mejoran la calidad de los productos, servicios o procesos. Si bien se recomiendan, la adopción no es necesaria. Sin embargo, se requiere el cumplimiento de las normas obligatorias para vender productos o servicios. Estos estándares pueden ser impuestos por reguladores de la industria o agencias gubernamentales.

Muchos de los estándares actuales se enfocan en los elementos holísticos que se necesitan en una organización para apoyar una cultura de mejora continua y pensamiento basado en el riesgo. Promueven el camino hacia la construcción de capacidades y organismos basados en procesos que implícitamente pueden reconocer y tratar el riesgo de forma dinámica y producir resultados óptimos. Estos elementos incluyen gobernanza, liderazgo, capacitación, competencia, procesos, documentación, monitoreo e informes —y más.

 

Acerca de SAI Global (www.saiglobal.com)

Ofrecemos un conjunto de servicios profesionales diseñados para ayudar a las organizaciones a auditar sistemas de gestión de la calidad que cumplen con los estándares documentados. Nuestros servicios se pueden adaptar para satisfacer las necesidades específicas de su negocio.

Nuestros profesionales expertos brindan servicios de auditoría para validar que su sistema de gestión de la calidad opera a niveles de clase mundial que mejoran la eficiencia, el rendimiento y la coherencia.

Nuestros servicios de certificación incluyen:

  • Auditorías: nuestros auditores se aseguran de que su sistema de gestión funcione según los estándares de certificación.
  • Learning improvement solutions (soluciones de capacitación): capacite a su equipo para optimizar su gestión.

Para mayor información, contacte en:  certificacion.latinoamerica@saiglobal.com. Llame con lada gratuita: 01 800 0125 491, o al +52 (55) 9177 8770. www.saiglobal.com

octubre 9, 2018 0 comment
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Multinacionales: convergencias estratégicas, discordancias organizativas

Las multinacionales se han convertido en los actores centrales de las economías globalizadas. Así lo señalan los investigadores Enrique de la Garza y Marcela Hernández, coordinadores del libro Configuraciones productivas y relaciones laborales en empresas multinacionales en América Latina, texto en el que diferentes especialistas analizan las políticas de relaciones laborales y sindicales de empresas multinacionales norteamericanas y latinoamericanas en cinco países del sur del continente: México, Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina.

En entrevista, Enrique de la Garza señala que “dentro de la polémica entre convergencia y divergencia [de sistemas de gestión empresarial transnacional], este libro explora las tendencias que se pueden vislumbrar en el siglo XXI. Esta investigación puso a prueba el método configuracionista por el cual no se parte de una hipótesis ni de marcos teóricos rígidos, sino de problemas específicos y con una perspectiva de reconstrucción de la teoría para el caso concreto”.

Las multinacionales pueden tener estrategias globales, pero estas se mueven hacia la convergencia. Al situarse en países concretos sufren mediaciones, que las llevan a la coexistencia de lo genérico con lo específico; es decir, al momento de adaptar las políticas globales de una multinacional a la operación cotidiana de una subsidiaria, las primeras mantendrán ciertos elementos que convivirán con particularidades operativas locales, en principio no contempladas. Estas especificidades están presionadas por los contextos locales y, especialmente, por el comportamiento y concepciones de los actores involucrados, como gerencias, sindicatos, trabajadores, Estados.

ENRIQUE DE LA GARZA Foto: Carlos Porraz Sánchez

 

Un marco de referencia flexible

En conversación con Enrique de la Garza, surge la necesidad de conocer el detalle de su trabajo de investigación, frente al contexto cambiante de la globalización.

—Si tomamos en cuenta el contexto actual y la forma en que se abordaron los estudios que contiene el libro, entonces ¿fue complicado establecer el marco de referencia empleado?

—Lo mas difícil fue que las empresas accedieran a dejarnos entrar a sus instalaciones, porque desde la crisis del 2009, las gerencias se cerraron y ahora ya no es posible acercarse a ellas de una manera directa. Todo lo hemos conseguido de una manera transversal, con conocidos de ellos, amigos e incluso familiares; esto pasa porque la competencia entre ellos es muy fuerte, tienen miedo de que se filtre información, esa ha sido la principal dificultad. Respecto del marco de referencia, no hubo problema, porque estamos metidos en el debate de hacia dónde van las grandes corporaciones. Es algo que está en el debate público, nosotros no lo inventamos, es decir, ¿con la globalización hay una tendencia a la convergencia internacional de las matrices con sus filiales en tecnología, organización, relaciones laborales, o no necesariamente?

La otra pregunta es: si no hay una tendencia, entonces ¿hacia dónde van? Eso es lo que nos dio la pauta para saber para dónde van tecnológicamente, en términos de organización, relaciones laborales, sindicatos. Para desarrollarlo, escogimos cuatro grandes transnacionales, dos de Estados Unidos, City Bank y la Ford, de México Bimbo y Movistar —que es ‘paraguas’ de Telcel y Telmex—. Las analizamos, a las filiales o casas matrices, según el caso, en México, Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina.

 

—Una vez publicado, ¿qué pretenden que genere el libro?

—Más o menos con el inicio del siglo XXI estas grandes corporaciones intentan crear una misma estrategia global, pero que al llegar a cada país encuentran que las leyes laborales no son las mismas que su país, así que deben hacer muchas adaptaciones de tal manera que el modelo que fue diseñado en las matrices sufrió muchas modificaciones al llegar a otros países. Entonces, uno de los puntos en que queremos profundizar más, es que estas grandes corporaciones sí van por el camino de tecnologías más elevadas, ya sea la robotización, que es el caso del sector automotriz, aunque también hay en otras empresas metalmecánicas —que no son armadoras—, o la informatización, como los bancos y las telecomunicaciones. Entonces nos preguntamos si estas grandes firmas usan mano de obra muy calificada, en su mayor parte, o no.

Lo que encontramos es que no es así, que más bien está dividido ese mercado entre las compañías que no tratan al público, que son las que están en los sistemas informáticos, donde se requiere personal con calificaciones altas, y los que están frente al público, por ejemplo, los que atienden en Telcel en los centros de atención al cliente, en ventanilla, o en los bancos, o bien, como en el caso de Bimbo, los que reparten a las tiendas… Entonces, hay un segmento que se ubica en una posición elevada en una empresa, que sí requiere de muy altas calificaciones, pero otro segmento que no las tiene, incluyendo los que usan sistemas informáticos, pues por ejemplo, si algunos de ellos emplean ciertos recursos tecnológicos, eso no quiere decir que sean o que requieran ser expertos en informática —como pasa en la vida cotidiana, uno usa internet y no es un experto.

Es decir, hablamos del uso de cosas elementales. Asimismo, el cajero de un banco se aprende las rutinas de cómo se hace un depósito o una transferencia, pero no se le permite meter mano a los programas, eso provocaría un caos; entonces, los que hacen eso están en otro lugar, a esos nunca los ve uno. De tal manera que hay trabajo informatizado o automatizado que no requiere muy altas calificaciones, es más, la mayoría están en ese nivel, son el porcentaje más alto, por ejemplo en Bimbo la mayor parte del personal son los repartidores y ellos sí usan informática, pero muy simplificada, traen una handheld con la que cobran y saben cuánto entregaron en cada lugar que visitan, cuántos productos les devolvieron, es algo muy simple, que cualquiera lo hace, y ese personal es muy fácil de sustituir… Así también están los salarios.

 

Acercamiento con nueva perspectiva

Los tipología de las empresas transnacionales (EMN), multinacionales y globales no tienen consenso, muchas veces son definiciones puramente operacionales. Jorge Carrillo reporta la existencia en México de 1,764 EMN que operan en dos o más países con un mínimo de 500 personas mientras que en el país de origen lo hacen con 100. De esas corporaciones, 87% son extranjeras y en total representan el 25% del empleo registrado en el Instituto Mexicano del Seguro Social. En promedio, cada una tiene tres mil empleados. Sin embargo, en México la mayoría de sus ingresos son por exportaciones, a diferencia de otros países en los que se deben al mercado interno.
Los autores de Configuraciones productivas y relaciones laborales en empresas multinacionales en América Latina (Editorial Gedisa/UAM, 2017) se alejan de las teorías de la innovación, el aprendizaje tecnológico y los problemas de la cognición, así como de las perspectivas del upgrading, que son los puntos de vista más utilizados en nuestra región para estudiar a las multinacionales. Con este libro abren la discusión acerca de cómo se presentan estas teorías para el mercado de servicios, pues dos de las corporaciones que analizaron corresponden a este sector; al final, plantean una perspectiva teórica metodológica como alternativa a las teorías precedentes.
El coordinador del volumen, Enrique de la Garza es profesor–investigador en el Doctorado de Estudios Sociales de la Universidad Autónoma Metropolitana, miembro del Sistema Nacional de Investigadores, con 20 distinciones académicas, entre otras el Premio Nacional de Economía.

Configuración de negocio y de productividad

Una de las perspectivas que más llaman la atención en el contexto planteado por los investigadores del libro, se refiere a las relaciones de las empresas con sus empleados, ya sea a través de un sindicato o de manera directa. ¿Hay desplazamiento real de la mano de obra?

Hasta ahora, en lo analizado —nos dice De la Garza— no se mira como algo notable. Una de las plantas más automatizadas en México pertenece al sector automotriz, la que inauguró Audi en Puebla, que tiene muchos robots, pero aún emplea una persona que teclea lo que la máquina debe hacer, así que no todo el proceso está robotizado. Tienen, en ese caso, dos mil trabajadores, disminuyendo la presencia humana con respecto a la armadora de Volkswagen, cierto, pero no existe todavía una armadora que funcione sin una sola persona. Es lo mismo que pasa por ejemplo en Telmex, donde la central casi no tiene trabajadores, al igual que otras empresas del sector, todo el proceso es muy automatizado, pero en los centros de atención sí hay trabajadores.

 

Hay trabajo informatizado o automatizado que no requiere muy altas calificaciones, es más, la mayoría de puestos están en ese nivel, y ese personal es muy fácil de sustituir… Así también están los salarios.

 

Estas configuraciones son la plataforma en la que diferentes actores (gerencia, mandos medios, trabajadores, sindicato) interaccionan. El concepto de trabajador no clásico también se refiere a producciones clásicas que, por otra parte, están articuladas con la comercialización. Se trata de un trabajo con fuerte interacción simbólica, y con participación laboral del cliente (el trabajo del cliente, por ejemplo en un supermercado, y el control ampliado del trabajo mediante registro automatizado de movimientos, como en las ventanillas que atienden por ticket de turno).

Lo que sucedió a nivel global, en las matrices extranjeras y en las nacionales, impactó en México, materializándose en la configuración de negocio y la productiva. Los elementos mencionados nos permiten hablar de una nueva configuración, en la que el Estado, las relaciones laborales y sindicales, el cliente y los proveedores, pasan a ser parte consustancial de ésta, a la que hemos denominado configuración lean production, con ampliación al trabajo no clásico.

Cada una de las dimensiones de la configuración adquiere connotaciones específicas en relación con el Estado, con las relaciones laborales y sindicales, con las estrategias y su materialización en la configuración sociotécnica de producción, con la venta y comercialización, para conformar una red de subconfiguraciones en permanente proceso de reconfiguración.

octubre 9, 2018 0 comment
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