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eCommerce en México: 7 años de evolución acelerada

Por Arturo Rocha

De acuerdo con la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO), el eCommerce en nuestro país alcanzó un valor de 401 mil millones de pesos en 2021; un alza del 27% con respecto al 2020. También menciona en sus estudios que 8 de cada 10 compradores se encuentran satisfechos con la experiencia de compra en el canal digital y que 9 de cada 10 compradores interactúan tanto con el canal físico como con el digital antes de realizar la compra.

Para seguir conociendo más sobre el eCommerce en México, entrevistamos a Juan Sotres, cofundador de TricicloMx, agencia especializada que ayuda a los negocios a montar negocios y tiendas en línea.


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Pasamos de un eCommerce rústico a cambios muy acelerados

Juan comenta que su primera tienda en línea la tuvo hace 20 años y que todo era muy rústico “desde la plataforma en la que se vendía, no había tantas opciones para realizar los pagos, tenías que trasladar tus productos porque para las empresas de mensajería era algo muy extraño.” Y otras adversidades que se enfrentaban como la misma conexión a Internet por parte de los usuarios.

En la actualidad es muy diferente, de acuerdo con Sotres “en los últimos siete años se ha acelerado de forma muy importante, con cambios radicales donde se ha democratizado el comercio electrónico. Ahora puedes estar en la sala de tu casa y montar una tienda en línea que compita con las tiendas más grandes del ecommerce y ofrecer los mismos métodos de pago y de envío que tienen ellos.”

Hábitos de los consumidores en línea

La pandemia que vivimos trajo consigo un beneficio para las ventas en líneas, pues al estar todo cerrado, el eCommerce se conviritó en un gran aliado para la mayoría. El fundador de TricicloMX menciona que se generó “Un avance de 5 a 10 años gracias a la pandemia”.

“Antes, solamente comprábamos boletos de avión y hacíamos reservaciones en hoteles… ahora ya es cualquier cosa”. Juan Sotres reconoce cómo la gente mayor comenzó a comprar el super en línea sin necesidad de desplazarse a las plazas comerciales.

Tiempos y costos como áreas de oportunidad del eCommerce en México

Los tiempos de entrega son muy importantes para todos aquellos que desean montar su tienda en línea, pues las personas están acostumbradas a recibir una atención similar a la que se brinda en tiendas como Amazon o Mercado Libre, donde incluso el mismo día te pueden entregar el producto que adquieres. Juan menciona que un negocio en línea debe tener aliados como Go Shipping, y que con un costo de 35 a 40 pesos ellos se encargan de hacer la entrega en motos con un servicio de última milla bastante práctico.

Además, se deben de contemplar los costos que se generan en este tipo de negocios para generar rentabilidad como lo son las comisiones que cobran los bancos, el marketing que se debe realizar para atraer a más clientes, la logísitica para distribuir y entregar los productos, así como la atención a los clientes.

Finalmente, Juan Sotres menciona que “Aún falta mucho por crecer, hay mucho mercado. Es momento de emprender, es muy fácil vender en línea gracias a la tecnología y diferentes herramientas como Shopify que simplifican este proceso.”

julio 17, 2022 0 Comentario
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El nuevo perfil del abogado de empresa

A 20 años de la llegada de la nueva era digital, luego de la supervivencia a un “fin del mundo”, con la entrada al ya no tan nuevo milenio, empezar la década del 2020 con una pandemia y el hecho de cambiar nuestro día a día a una vida virtual, se hace presente la hiper exigencia de cambios como común denominador alrededor del mundo.

Esa hiper exigencia ha llegado también al ejercicio del Derecho; el cambio ha sido acelerado e inminente, podemos notarlo en la aplicación de las tecnologías para la impartición de justicia, la implementación de software en un despacho de abogados, el incremento exponencial del comercio electrónico, la necesidad de protección a nuevos sujetos y formas de relacionarnos, sólo por mencionar algunas repercusiones tangibles.


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Abordando este cambio de paradigmas desde los negocios y por supuesto la asesoría jurídica para éstos, los abogados especialistas en Derecho de la Empresa tenemos un gran reto: elegir entre la práctica meramente tradicional y ‘probablemente quedar en el rezago’ o fluir con el futuro en una práctica dinámica y empática.
La industria 4.0 requiere innovación en la prestación de servicios legales, respetando los principios fundamentales.

Esta era nos está demandando actualización constante, diversificación de pensamiento, creatividad, apertura y elasticidad de lo más importante: el criterio jurídico.

La disrupción nos reta e impone nuevas pautas para los perfiles de los abogados internos, nos permite desempeñar un papel de mayor relevancia. El rol estándar que un Inhouse juega, ya no sólo consiste en velar por los intereses de la empresa al realizar cada proceso legal con la debida diligencia, sino también conocer el producto de su cliente, generar estrategias para su cumplimiento legal, acompañar, proponer, considerar riesgos y oportunidades acorde a las situaciones actuales integrando y explorando las nuevas tecnologías.

¿Dónde? ¿Cómo? ¿Cuándo?

En cualquier sitio, literalmente el Derecho está en el aire, está en todo lugar, siendo business lawyer puedes prevenir y ser partícipe en múltiples aspectos… Siendo curioso, ocupando herramientas tecnológicas para concentrarte en actividades que agreguen valor a tus funciones, mantente vigente, pregúntate qué hay de nuevo en el comercio electrónico,  lee sobre el ecosistema legaltech, adéntrate en la regulación de criptoactivos (¿Sabías qué el bitcoin en El Salvador es una moneda de curso legal?), proponiendo contratos inteligentes, en su caso medios alternativos de solución de controversias, implementando buenas prácticas de la firma electrónica, conociendo el blockchain, estructurando el gobierno corporativo de tus clientes. Empápate de propiedad intelectual, protección de datos personales, opciones hay.

Y respecto al cuándo… Desde ayer.

Este nuevo perfil, además de los ya conocidos requisitos indispensables, precisa ser un profesional creativo, que cuente con competencias tecnológicas, inglés avanzado, que sea negociador, excelente actitud, conocimientos multidisciplinarios firmes, que sea capaz de proponer vehículos legales flexibles y ágiles; que sea facilitador de soluciones, dispuesto a la transformación digital y simpatizante de las nuevas tecnologías, cercano a los usuarios y sus necesidades, orientado al negocio, atento a los detalles.

¿Qué más añadirías? ¿Cubrimos el perfil? ¿Y si no?

Probablemente vengan a nuestra mente diversas características para el listado, no obstante, la esencia es lo  relevante: el ser humano tiene la capacidad de reinventarse y adaptarse. No hay límites en este tema, no hay mínimo o máximo de edad o experiencia, no hay disciplinas exentas a la evolución.

Recientemente en el universo jurídico ha surgido el concepto liquid lawyer (abogado líquido) justamente para denominar al abogado que cubre este nuevo perfil,  aquel que además de ser flexible, adaptable a diferentes y cambiantes realidades, pueda trabajar vía remota, presencial o en modelo híbrido, que se sienta cómodo empleando las diversas herramientas tecnológicas de las que podría disponer, que considere datos y métricas para la toma de decisiones y que además todo esto lo haga creativamente. De tal suerte que, el nuevo perfil del abogado de empresa no prevé el futuro, atiende el hoy.

En definitiva, la “selección natural” ha llegado al Derecho, y en nuestras manos está la supervivencia, mediante elementos diferenciadores, apostemos a la formación continua e integral, por una práctica legal y vanguardista que sume a esta revolución.

Diplomado Derecho Empresarial https://www.acatlan.unam.mx/index.php?id=1207  y  https://www.acatlan.unam.mx/cei

abril 16, 2022 0 Comentario
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El arte de comer en el mundo moderno

¿Sabías que cada vez que cocinas una larga generación de personas lo hacen contigo?, esto se debe a que “el alimento se convierte en un verdadero discurso del pasado y el relato nostálgico del país, de la región, la ciudad o el pueblo donde se nació”.[1] Así que, las elecciones que haces para alimentarte no son casualidad, pues tus gustos, son valores que tu cultura te ha dado. Además de que las maneras que tienes al momento de degustar las viandas manifiestan tu lugar social dentro de tu grupo o comunidad.


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De esta forma, la alimentación no sólo es una necesidad fisiológica, pues esta praxis se encuentra íntimamente relacionada con las prácticas, representaciones y hábitos que son determinados por cada cultura. Es decir, el acto de comer y cocinar es un hecho social total, ya que en el contexto de la ingesta alimenticia se encuentra un complejo sistema de comunicación que expresa: las diferencias sociales, las estructuras económicas (mediante la recolección y distribución de los alimentos), la ideología y las creencias religiosas, las cuales se manifiestan mediante las restricciones o permisiones para ingerir determinadas viandas.[2]

Bajo estos parámetros el curso Alimentación y Modernidad en la cultura culinaria mexicana, tiene como objetivo reunir la información necesaria para que conozcas la formación, los cambios y continuidades de la cocina mexicana en los siglos XIX-XX. Pues, el nacimiento del estado mexicano durante el siglo XIX no sólo trajo cambios estructurales a nivel político. Pues, las insólitas ideas sobre la modernidad ocasionaron cambios que permearon en las prácticas y hábitos culinarios conformando nuevos gustos, sabores, texturas y maneras de comportarse durante la ingesta alimentaria. Es por ello el objetivo principal del curso es mostrar a los alumnos los cambios y continuidades de la cocina mexicana durante el siglo XIX y el siglo XX.

Curso: Alimentación y Modernidad en la cultura culinaria mexicana. http://ec.filos.unam.mx/2022/04/05/alimentacion-y-modernidad-en-la-cultura-culinaria-mexicana/ y https://www.fundacionunam.org.mx/educacion-continua/


[1] Luce Giard, “Hacer de Comer” en La Invención de lo Cotidiano 2. Habitar, Cocinar, Nueva edición revisada y aumentada por Luce Giard, Michel de Certeau, Pierre Mayol, Luce Giard, México, UIA, 1999. p. 189.

[2]Muriel Gómez Pradas La Comida en Japón y la Antropología de la Alimentación. Barcelona, Editorial UOC, 2007 p. 13

abril 16, 2022 0 Comentario
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El ojo de futuro de la Comunicación Organizacional en México

Por: Jorge Pérez Gómez

Casi todo lo que ocurre y se piensa en el campo académico y profesional de la Comunicación es novedoso, tiene la impronta del vértigo que, a menudo, nubla la mirada de largo plazo, no permite pensar más allá de la coyuntura, densa como lo es, urgente como lo es, ineludible como debe ser. La Comunicación Organizacional (CO) no es la excepción: vive en el presente, en el presentismo.

A veces, sólo se ve en el pasado las glorias de lo que se ha hecho bien y las lecciones para no repetir los errores, pero pocas veces se avista el futuro, porque se desconfía del profetismo, y esto está bien, pero escasamente se aplica el arte y metodología prospectivas: intentar siquiera la generación de visiones estratégicas de extenso aliento. Parece que en la Comunicación (y en la CO, en particular), todo es urgente y cuando “es urgente, es ya demasiado tarde” (Talleyrand, citado por Jouvenel en Miklos, T.; Jiménez, E. & Arroyo, M., 2008, p. 7). O sea: se carece de visión de futuro en casi todo (en la educación, el medio ambiente, verbigracia) y en la CO, penosamente, también.


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Provisionalmente, se presenta aquí un avistamiento de futuro de la CO. El ejercicio prospectivo opera en la línea de tiempo: en la retrospectiva, la coyuntura y el futuro.

Retrospectivamente, la CO deberá examinar cómo se ha comportado hasta ahora: perfiles profesionales, catálogo de actividades desarrolladas, evaluación de la formación académica, impacto en las organizaciones, entre otros. La enseñanza de la comunicación en México acumula aproximadamente 60 años (contados a partir de la primera carrera universitaria en el área) y la CO, 30 años, acopiados desde el inicio del seminario “Organización, Comunicación y Cultura” de la FES Acatlán, de la UNAM, vigente, en desarrollo y con camino por recorrer, con futuro. Es tiempo de mirar al pasado para extraer lecciones y consolidar el campo de la CO.

Hoy, en este presente de alta complejidad, la CO deberá interesarse por el “reseteo mundial”, en un mundo que al parecer despierta ya a la nueva normalidad, después de casi dos años de emergencia sanitaria. La coyuntura propone intervenciones comunicativas en las organizaciones en materia de avance tecnológico en la organización del trabajo, en la comunicación digital (ya se puede empezar a hablar de “CO digital”), así como en aplicaciones tan necesarias como de alta sensibilidad: la CO con perspectiva de género y la detección de clima comunicativo con énfasis en los riesgos psicosociales, entre otros. La coyuntura ofrece el reinicio de casi todo, si las organizaciones no la aprovechan, si los profesionales de la CO no la retoman, estarán perdiendo un tiempo valioso que la historia cobrará.

¿Y el futuro? Está en proceso de construcción, interesa que los especialistas en CO participen proactivamente en esa edificación. ¿Hacia dónde navegar? Por lo pronto, hay variables que ya son punta de lanza de acuerdo con los hitos del pasado y de los impactos de la coyuntura, como los sugeridos líneas arriba.

Hay itinerarios de futuro, en efecto, no intuiciones, habrá otros espacios para desplegarlos a profundidad. Empero, se puede plantear preguntas al lector para que, si así lo quiere, configure visiones de futuro de la CO en México, que le den asideros para sistematizar sus deseos y posibilidades en el campo.

Los cuestionamientos, cargados de futuro, se relacionan con la ocurrencia: en la CO, ¿qué ocurrirá?; con la deseabilidad: ¿cómo queremos que ocurra?; y con la factibilidad: ¿cómo creemos que ocurrirá?

Asimismo, la madre de todas las preguntas: ¿qué debemos hacer hoy para que aquello que deseamos ocurra o sea posible en el largo plazo en materia de CO?

El futuro es inexistente, paradoja de la prospectiva, su diseño inicia haciéndose preguntas que nadie o pocos se han hecho, como las anteriores, fundamentales, cuyas respuestas podrán indicar caminos para crear el futuro deseable y posible de la Comunicación Organizacional en México y en la UNAM.

Referencia

Miklos, T.; Jiménez, E. & Arroyo, M. (2008). Prospectiva, gobernabilidad y riesgo político. México: Limusa.

Seminario: Organización, comunicación y cultura – https://www.acatlan.unam.mx/index.php?id=1297 y https://www.acatlan.unam.mx/cei

abril 12, 2022 0 Comentario
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9 consejos para implementar un Programa de CX en tu organización

Por David Mondragón Tapia

Fue después de terminar de entregar un curso en Customer Experience o CX, que surgió la visión, la necesidad y el interés de un cliente ubicado en Sudamérica, por comenzar a manejar e integrar un Programa de CX en su organización, a partir del año 2022. De esta inquietud, quiero compartir con ustedes en unas cuantas líneas, los nueve consejos identificados para implementar con éxito en tu organización, un Programa de Customer Experience. Así que, si quieres comenzar a implementar CX en tu organización y aún no sabes cómo o por dónde comenzar, este artículo puede ser de gran interés para ti. Pero antes de presentar los nueve consejos aquí sintetizados, recordemos rápidamente qué es CX o Customer Experience de una manera simple: “CX es visualizar las cosas a través de los ojos del cliente, presentando las cosas como una experiencia de venta, teniendo a la tecnología como un facilitador de esta, dado que los clientes compran los beneficios que estas les proporcionan”.


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Primer consejo: definir las directrices para un Programa de CX

Antes de comenzar cualquier esfuerzo o iniciativa en materia de CX e incluso de establecer un Programa de CX, se deben definir las directrices o lineamientos que guiarán dicho esfuerzo y que buscará lograr tu organización.

De la figura anterior, se pueden extraer algunos ejemplos típicos de este tipo de directrices o lineamientos, destacando los siguientes:

  • Mejorar la atención dada al cliente.
  • Mejorar la satisfacción y/o lealtad del cliente.
  • Reducir los riesgos (por pérdida o incertidumbre) vinculados con el cliente.
  • Reducir los costos vinculados con el cliente.
  • Obtener una mayor innovación en productos y/o servicios para el cliente.
  • Incrementar el nivel y la frecuencia de gasto del cliente.
  • Incrementar el valor de vida del cliente.
  • Entre algunos otros.

Segundo consejo: asignar un presupuesto para operar un Programa de CX

Posterior a la definición de las directrices o lineamientos de CX, se debe asignar un presupuesto que sea suficiente y a la vez flexible (con acceso a recursos adicionales) para emprender el esfuerzo o iniciativa en materia de CX. Es en este momento, cuando se debe aprovechar para con base en las directrices de CX definidas, se determinen también los indicadores a utilizar, para evaluar el retorno de la inversión o la rentabilidad de los beneficios vinculados con la experiencia del cliente. Es claro que un Programa de CX, requiere la realización de algunos gastos o inversiones para materializar los beneficios de una buena experiencia del cliente, pero también es claro que conlleva la materialización de beneficios “económicos”.

Tercer consejo: definir un grupo de trabajo responsable del Programa de CX

Posterior a la asignación de un presupuesto suficiente y flexible para materializar los beneficios de un Programa de CX, se debe considerar también la designación de un “líder o campeón en CX”, así como de un “equipo de trabajo en CX”, lo suficientemente poderoso y a la vez compacto, para encabezar los trabajos y las tareas para implementar de manera exitosa el programa.

De la figura anterior, se puede derivar que para la designación del líder o campeón en CX, se requiere considerar además de una persona con el perfil adecuado (combinación de preparación y experiencia), una que además cuente o pueda desarrollar una visión CX en la organización. Mientras que para la conformación del equipo de trabajo en CX, se requiere integrar a las personas con las habilidades, las capacidades, los conocimientos pero sobre todo las actitudes necesarias, para llevar a buen puerto dicho esfuerzo. Al conjunto del líder o campeón más el equipo de trabajo en CX, se le conoce como el grupo de trabajo.

Cuarto consejo: integrar un proceso de Customer Experience Management o CEM

Una vez definidas las directrices más adecuadas, asignado un presupuesto suficiente y flexible, así como designado el grupo de trabajo en CX, se está ya en posibilidad de comenzar con la implementación de un Programa de CX. Para lo anterior, toca ahora el turno a la definición de las principales actividades a realizar, de manera iterativa, para materializar los beneficios de una buena experiencia del cliente.

El proceso de CEM o Customer Experience Management, es el que define las cinco actividades que son necesarias aplicar, para implementar un Programa de CX formal y con enfoque iterativo.

De la figura anterior, se pueden notar las cinco actividades comprendidas en el proceso de CEM, para implementar y operar un Programa de CX, destacando las siguientes:

  1. Mapeo de los touchpoints del proceso de toma de decisiones de los clientes potenciales y de los clientes.
  2. Análisis de la información recopilada en tiempo real sobre las necesidades de los clientes potenciales y clientes, en los touchpoints.
  3. Distribución de la información necesaria entre todo el personal de la organización, que pueda contribuir a mejorar el manejo de los touchpoints.
  4. Acción(es) llevada(s) a cabo en los touchpoints (ej. información, contenido, servicio al cliente, etc.) y tendiente(s) a mejorar la experiencia de los clientes potenciales o clientes.
  5. Control de las acciones efectuadas mediante la realimentación y medición constante de los resultados, integrando mayores cambios de ser necesario.

Quinto consejo: implementar los conceptos necesarios para el paso 1. Mapeo

Una vez definidas las cinco actividades del proceso de CEM, continuamos con la implementación de los conceptos más relevantes y que serán necesarios para la realización del proceso. Así pues, comenzamos con los conceptos básicos y tendientes a la implementación del paso 1. Mapeo, dentro del CEM.

Para esto, se requerirá trabajar al menos los siguientes aspectos:

  • Segmentación de los clientes de acuerdo con algunos criterios definidos por la organización (ej. uso de Buyer Persona).
  • Selección de los productos y/o servicios con los que interaccionarán los segmentos de clientes, previamente definidos.
  • Elaboración de los CJMs por cada segmento de cliente definido y por producto y/o servicio con el que interaccionarán (To Be vs As Is, realizando una investigación de “afuera hacia adentro” e iniciando primero con los clientes y/o productos / servicios prioritarios).
  • Establecimiento del Voice of Customer (VoC) considerando lo siguiente:
    • Touchpoints: de los CJMs (con hincapié en los MoTs o Moments of Truth).
    • Métricas: como tasa de abandono, tiempo de respuesta, tiempo de resolución, NPS, CSAT, CES, WYMU, usabilidad, entre otros.
    • Fuentes de datos: como encuestas, quejas y/o felicitaciones, sistemas de información (EFM, ERP y/o CRM), redes sociales (públicas e internas), llamadas grabadas, entre otras.

Sexto consejo: implementar los conceptos necesarios para el paso 2. Análisis

Cubiertos los principales aspectos para el paso 1. Mapeo, continuamos con la implementación de los conceptos más relevantes y que serán necesarios para la realización del proceso. Así pues, continuamos con los conceptos básicos y tendientes a la implementación del paso 2. Análisis, dentro del CEM.

Para esto, se requerirá trabajar al menos los siguientes aspectos:

  • Habilitación de herramientas de CX:
    • De gestión: Empathy Maps, CJMs, Buyer Persona, CANVAS, entre otras.
    • Tecnológicas: redes sociales (públicas e internas), sistemas EFM / CRM / ERP, sistemas informáticos (ticketing), dashboards, entre otras.
  • Operación del VoC considerando: touchpoints (sobre todo en MoTs), métricas y fuentes de datos.
  • Habilitación de las capacidades analíticas en CX para la generación de “insights”.

Séptimo consejo: implementar los conceptos necesarios para el paso 3. Distribución

Cubiertos los principales aspectos para el paso 2. Análisis, continuamos con la implementación de los conceptos más relevantes y que serán necesarios para la realización del proceso. Así pues, continuamos con los conceptos básicos y tendientes a la implementación del paso 3. Distribución, dentro del CEM.

Para esto, se requerirá trabajar al menos los siguientes aspectos:

  • Identificación de las partes interesadas (stakeholders) por cada CJM que se encuentre bajo análisis.
  • Habilitación de herramientas tecnológicas y de gestión, para facilitar el trabajo colaborativo para CX entre las partes interesadas, identificadas previamente.
  • Distribución de la información generada como “insights”, entre las partes interesadas, con el fin de detonar el proceso creativo de mejora de los touchpoints y de la experiencia del cliente.

Octavo consejo: implementar los conceptos necesarios para el paso 4. Acción Cubiertos los principales aspectos para el paso 3. Distribución, continuamos con la implementación de los conceptos más relevantes y que serán necesarios para la realización del proceso. Así pues, continuamos con los conceptos básicos y tendientes a la implementación del paso 4. Acción, dentro del CEM.

Para esto, se requerirá trabajar al menos los siguientes aspectos:

  • Habilitación de una metodología de trabajo para guiar el proceso creativo de mejora (ej. Design Thinking) con un enfoque iterativo (pensamiento divergente vs convergente).
  • Habilitación de herramientas de investigación en CX: observación, inmersión o campo de estudio, card sorting, encuestas, métricas narrativas, CJMs, service blueprint, entre otras.
  • Experimentación con prototipos de baja / media / alta fidelidad de acuerdo con los resultados de la evaluación de los clientes (feedback), pudiendo considerar modificaciones en la organización a lo siguiente:
    • La gobernabilidad y la cultura.
    • La organización y las personas.
    • La información y las tecnologías.
    • Los socios y los proveedores.
    • Los flujos de valor y los procesos.

Noveno consejo: implementar los conceptos necesarios para el paso 5. Control

Finalmente y una vez cubiertos los principales aspectos para el paso 4. Acción, continuamos con la implementación de los conceptos más relevantes y que serán necesarios para la realización del proceso. Así pues, continuamos con los conceptos básicos y tendientes a la implementación del paso 5. Control, dentro del CEM.

Para esto, se requerirá trabajar al menos los siguientes aspectos:

  • Seguimiento a la metodología de trabajo para guiar el proceso creativo de mejora (ej. Design Thinking) manteniendo un enfoque iterativo (idear – construir prototipos – evaluar).
  • Utilización de herramientas de investigación en CX, para profundizar en cada iteración de mejora que se realice.
  • Liberación de los prototipos finales de acuerdo con los resultados de la evaluación de los clientes (feedback), pudiéndose establecer novedades en la organización para lo siguiente:
    • La gobernabilidad y la cultura.
    • La organización y las personas.
    • La información y las tecnologías.
    • Los socios y los proveedores.
    • Los flujos de valor y los procesos.

En conclusión, si estás pensando en implementar en tu organización un Programa de CX, entonces no olvides tener a la mano estos nueve consejos para lograrlo de manera exitosa:

  1. Definir las directrices para un Programa de CX.
  2. Asignar un presupuesto para operar un Programa de CX.
  3. Definir un grupo de trabajo responsable del Programa de CX.
  4. Integrar un proceso de Customer Experience Management o CEM.
  5. Implementar los conceptos necesarios para el paso 1. Mapeo.
  6. Implementar los conceptos necesarios para el paso 2. Análisis.
  7. Implementar los conceptos necesarios para el paso 3. Distribución
  8. Implementar los conceptos necesarios para el paso 4. Acción.
  9. Implementar los conceptos necesarios para el paso 5. Control.

Si a ti te apasiona o interesa saber más sobre este tema, ¡contáctame por correo electrónico!, será un gusto poder platicar contigo. ¡Hasta pronto!

abril 4, 2022 0 Comentario
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El enfoque DEM: la clave para construir la Experiencia del Cliente (CX)

Por David Mondragón Tapia

El mundo como lo conocimos hasta finales del 2019 ¡no volverá a ser el de antes!, feliz o tristemente, ya sea por la 4ª. Revolución Industrial y el vertiginoso avance del desarrollo tecnológico, ya sea por la pandemia del COVID-19 y sus efectos, o simplemente por la dinámica de los temas económicos, sociales y ambientales que nos colocan en la antesala, de lo que demandará una forma diferente de pensar y hacer las cosas en el mundo (con esto, un nuevo sistema y orden mundial), nos indican que todo cambio. ¿Y tú, te encuentras listo(a) para asumir este gran cambio?


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¿Qué se espera para las relaciones públicas en 2022?

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Lo que se dice de la Experiencia del Cliente

A partir del año 2020 y hasta la fecha, las organizaciones en el mundo, privadas y públicas, pasaron de las conversaciones sobre la importancia que tendría transitar hacia una organización digital, que mantuviese en el centro de su estrategia a la “experiencia del cliente”, el aprovechamiento de los “datos” y el desarrollo de la “agilidad”, a poner manos a la obra, sin siquiera contar con las elementos básicos para el logro de esto, elementos como son: una visión, directrices, capital humano, cultura a fin, flujos y/o tecnología, junto con el entendimiento de cómo podría ayudarnos esta última. Así, durante el año 2020 y 2021, las organizaciones han tenido que acelerar vigorosamente el proceso, en donde busquen cumplir su estrategia a partir del aprovechamiento de la tecnología digital (que de acuerdo con un estudio publicado en el 2021 por HCL Tech – Vanson Bourne – Columbia Business School, al menos pasa en el 50% de las organizaciones), cambiando su modelo de negocio, foco, operación, productos y/o servicios, cultura, entre otros aspectos.

Bien o mal, este gran esfuerzo ya está en marcha y aunque los resultados no han sido los deseados, la gran bola de nieve comienza a moverse. Una de las lecciones más claras y útiles que ha dejado esta inercia, es la importancia que tiene para este tipo de procesos, ubicar al cliente en el centro de todo, aprovechando la generación de datos en línea y las interacciones digitales que se dan a lo largo de la jornada del cliente, para conocer, comprender y anticipar el comportamiento de este, buscando relacionar sus impulsos y recuerdos, con características y experiencias asociables a una marca.

De acuerdo con un artículo publicado por una de las cuatro grandes firmas de consultoría a nivel mundial, PWC, las organizaciones de hoy han entendido que más allá de la transformación digital, estas deben centrarse en la “experiencia del cliente” y en cómo construir, desarrollar y mantener relaciones duraderas con los clientes y con los potenciales clientes, logrando así promotores de la marca, producto de entregar experiencias únicas.

Por otra parte, también la firma consultora Gartner en un estudio recientemente publicado, nos señala que el 89% de las empresas planea una estrategia de competencia, basada en la “experiencia del cliente”, creada no solo a partir de la entrega de productos y/o servicios sino sobre todo en cuidar qué se ofrece, a qué precio y cómo se entrega.

¿Qué es la Experiencia del Cliente o Customer Experience (CX)?

Seguramente como ya habrás tenido oportunidad de leer y documentarte, la “experiencia del cliente” no es una nueva herramienta de ventas, tampoco es una técnica de marketing digital y mucho menos es la solución o panacea a todos los problemas y males en la organización.

Existen diferentes autores de libros (ej. Meyer & Schwager), asociaciones o comunidades de expertos (ej. DEC o CXPA) que han escrito y hablado sobre el tema.

Para fines prácticos y sencillos, aquí te daremos un conjunto de opiniones de diversas fuentes encontradas en internet, sobre lo que entienden por Experiencia del Cliente, Customer Experience o CX, destacando el hecho de que se acercan bastante a las opiniones vertidas por los expertos.

Opiniones de diversas fuentes, sobre Experiencia del Cliente:

  • Gêrens, Escuela de Postgrado: son las percepciones conscientes y subconscientes de los clientes o “consumidores”, en relación con una marca, como resultado de todas las interacciones sostenidas durante el ciclo de vida de ésta. La gestión de la “experiencia del cliente” va más allá de brindar una buena asesoría en línea. Se trata de saber qué marcas compran y dónde lo hacen. Se trata de conocer a los clientes de manera tan completa, que se pueda crear y entregar experiencias personalizadas que los atraigan no solo a permanecer leales a la marca, sino también a “promoverla” entre otras personas.

Alcanzar este nivel de conocimiento sobre los clientes, no es algo simple. Para esto, es necesario conseguir información de todos los puntos de contacto de los “consumidores” (touch points), en toda la organización. Aprovechar esos cientos de datos sobre ellos, en forma rápida y precisa, para finalmente extraer información que sea de valor.

  • Zendesk, Soluciones para Servicio al Cliente: son las interacciones entre una empresa y un cliente, a lo largo de su jornada de compra, diseñándola para estar atento a todos los puntos de interacción que el “consumidor” establece con la empresa, con el fin de brindarle la mayor satisfacción. Para garantizar una excelente experiencia del cliente, es importante establecer estrategias para relacionarse con el “consumidor”, basándonos en sus necesidades y expectativas. Con esa información, será mucho más fácil comprender el valor que la empresa tiene para el “consumidor”, preparándola para ofrecer la experiencia que el cliente necesita. Empresas como Disney, Apple y Airbnb, son ejemplos de algunas de las grandes marcas que invierten en la “experiencia del cliente”, construyendo momentos memorables que hacen que los clientes sean leales a los productos y servicios ofrecidos. De acuerdo con un sondeo hecho por Bain & Co, el 80% de las grandes empresas creen ofrecer un “servicio superior», pero solo el 8% de los “consumidores” informan haberlo recibido.
  • NeoAttack, Agencia de Marketing Digital: experiencia de atención al cliente, marketing enfocado al cliente y servicios post-venta, NO son “experiencia del cliente” aunque gestionados correctamente, ayudan a ofrecer un buen servicio al cliente y a hacer la “experiencia de cliente” lo más positiva posible. La “experiencia de cliente” engloba todas las percepciones conscientes y subconscientes, que tiene un cliente una vez que ha interactuado con una empresa. Estas interacciones pueden realizarse de manera racional, física, emocional e incluso psicológica. Así, podemos decir entonces que la Experiencia de Cliente es una combinación de acciones, información, emociones y sensaciones, resultado de la relación del cliente con la marca, dando forma al viaje que emprende este durante el ciclo de vida de la marca.

La problemática organizacional de cara a la Experiencia del Cliente

El éxito, al emprender el viaje en los temas de la organización digital y sobre todo en el de la “experiencia del cliente”, no está garantizado. Sin embargo, hay errores comunes que comenten las organizaciones, que las aleja aún más de esta posibilidad, configurando una nueva problemática organizacional por resolver.

Por eso, es importante conocer desde la perspectiva de la Experiencia del Cliente, ¿cuáles son esos errores comunes que comenten las organizaciones?, para evitar caer en ellos.

Errores comunes en la Experiencia del Cliente:

  • Error 1: creer que la Experiencia del Cliente solamente aportará una serie de herramientas más, para la organización.
  • Error 2: trivializar la Experiencia del Cliente a la mera recolección de las experiencias de los “consumidores”, acumuladas estas, a lo largo del proceso de ventas y/o de servicio.
  • Error 3: orientar la Experiencia del Cliente hacia algo que traerá solamente más datos, ideales para el análisis empresarial.
  • Error 4: creer que la Experiencia del Cliente y el Servicio al Cliente son sinónimos y por tanto, transaccionales.
  • Error 5: pretender que la Experiencia del Cliente permitirá seguir gestionando la eficiencia, la inexperiencia (por sí sola, contradictoria), los cero defectos y la aversión a las pérdidas (conocido como enfoque “de adentro hacia afuera”).
  • Error 6: utilizar a la Experiencia del Cliente como el medio para lograr un indicador de actitud, que permita ganar alguna bonificación o algún interés político en la organización.
  • Error 7: pensar que la Experiencia del Cliente considera o se reduce solamente a los aspectos tangibles de la marca, cuando la mayor parte de los aspectos relevantes, son intangibles.
  • Error 8: creer que la Experiencia del Cliente es una filosofía más, como ocurrió en su momento con la Gestión de la Calidad Total.
  • Error 9: finalmente, asumir que el éxito o fracaso de la Experiencia del Cliente, será responsabilidad de un pequeño grupo de personas expertas en la materia, sin el involucramiento del resto de la organización.

Cualquier iniciativa en materia de “experiencia del cliente” puede ser complicada y a la vez trascendental para la organización que decida llevarla a cabo. Pero lo será aún más, si adoptamos un enfoque de trabajo que conlleve alguno de los errores comunes, previamente mencionados. Pero ¿cómo podemos evitar este tipo de situaciones? y mejor aún, ¿cómo asegurar una mayor posibilidad de éxito de nuestro programa de CX? Al respecto, la respuesta a esta simple e importante pregunta, podría encontrarse en el entendimiento del enfoque DEM (Drivers, Experience, Memory).

Entendiendo el enfoque DEM como la clave de un CX exitoso

Hacer CX o Customer Experience no es “ciencia de cohetes”, pero tampoco es una cosa trivial. Puede hacerse CX con tan solo seguir el sentido común y teniendo una alta orientación hacia el cliente y su “deleite”, o puede hacerse CX partiendo de una educación formal, que nos lleve a adquirir enfoques, conceptos, teorías, modelos, métodos, herramientas, indicadores y demás elementos indispensables para implementar un programa de CX exitoso. En opinión de un servidor, la clave para lograr un programa de Experiencia del Cliente que sea lo más exitoso posible, se encuentra en conocer, analizar y comprender el uso y aplicación del “enfoque DEM”.

El enfoque DEM (vea figura 1) trata sobre tres elementos que nos permiten comprender mejor, lo que está detrás de la “experiencia del cliente”. Estos tres elementos son:

  1. Impulso del cliente: este existe en el nivel más profundo del cerebro de la persona, a nivel consciente e inconsciente, siendo lo que la impulsa a pensar, decir, sentir y actuar frente a alguna situación (canalización de energía), para satisfacer sus objetivos, motivos, emociones y/o necesidades.
  2. Experiencia del cliente: es el resultado de haber sentido, conocido o presenciado algo, o bien de haber adquirido el conocimiento por hacer algo en función de ciertas circunstancias o situaciones vividas. Las experiencias buenas y malas, tienen un impacto sobre los impulsos, reforzando aquello deseado sobre aquello que no.
  3. Memoria del cliente: es la facultad psíquica o del alma humana, por medio de la cual se retiene y recuerda el pasado, estableciendo con esto nuevos recuerdos que reajustan a los impulsos.
Figura 1: enfoque DEM (Drivers, Experience, Memory)

De la información anterior, podemos decir que el enfoque DEM propone un ciclo que inicia en el “impulso”, el cual es impactado por la “experiencia”, que a su vez permite crear nuevos recuerdos que se guardan en la “memoria”, para finalmente con la memoria alimentar los impulsos, que llevarán a los consumidores a ser leales con la organización y/o con la marca (verdaderos clientes). Adicionalmente es importante recalcar, que la memoria puede ser duradera o no, en función de los refuerzos constantes que mantenga la organización y/o la marca, con los consumidores. Es aquí en donde algunas otras técnicas de comunicación e interacción se vuelven relevantes, para mantener una buena relación con los clientes.

Reflexión final: CX vs Enfoque DEM

El mundo cambio a partir de finales del año 2019 y principios del 2020, presentándonos nuevos retos en el ámbito laboral y profesional, pero también en el ámbito individual. Temas de moda como “transformación digital” y “experiencia del cliente”, dejaron de ser simples charlas de café, para pasar a ser una impetuosa realidad. Así lo revelan diversos sondeos, estudios y opiniones dadas a conocer por organizaciones como: HCL Tech – Vanson Bourne – Columbia Business School, PWC, Gartner, Gêrens, Zendesk, NeoAttack o Bain&Co.

Particularmente en el caso de la “experiencia del cliente”, este es ahora un tema central de las organizaciones y sus estrategias, que buscan ser exitosas en la era “Post-COVID”. Lo anterior sin dejar de lado, el rico aprendizaje de diversas lecciones aprendidas que se han podido documentar, como “errores comunes” que han cometido las organizaciones, en su intento por implementar un programa de Experiencia del Cliente exitoso, pero sin haberlo conseguido.

Definitivamente hacer Customer Experience, CX o Experiencia del Cliente, no es cosa de genios pero tampoco de ingenuos. En este artículo se ha planteado una opción para poder incrementar las posibilidades de éxito, a través de entender y aplicar el “enfoque DEM (Drivers, Experience, Memory)” a su organización y/o marca.

Me gusta decir, que cuando uno ha tenido oportunidad de trabajar en el mundo del ITSM (IT Service Management o Gestión de Servicio de TI), con conceptos como son la “CMDB o Base de Datos de Configuraciones” y los “Modelos de Configuración de los Servicios de TI”, entonces uno está en la posibilidad de poder aterrizar en conceptos parecidos, lo que el enfoque DEM plantea al decirnos que lo de hoy, es aprender a gestionar los activos subjetivos y sus relaciones, para alcanzar la Experiencia del Cliente.

Así, podríamos imaginar que para comenzar a gestionar la “experiencia del cliente”, tendríamos que comenzar por crear “modelos de configuración de activos subjetivos”, que nos permitan identificar, analizar, comprender y registrar en una CMDB, productos y/o servicios, impulsos, experiencias y memorias claves, para garantizar la mejor “experiencia del cliente” (vea figura 2).

Figura 2: modelo de configuración de activos subjetivos

Si a ti te apasiona e interesa saber más sobre el tema, ¡contáctame por correo electrónico!, será un gusto poder platicar contigo.

Consultas y referencias bibliográficas

febrero 27, 2022 0 Comentario
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Planeación de la continuidad vs Cambio climático

Por David Mondragón Tapia

A principios del siglo XXI…

¿Quién no recuerda aún esas pláticas que se sostenían entre colegas a principios del siglo XXI, en materia de riesgos, contingencias y desastres que podrían presentarse, que parecían más de ciencia y ficción que la realidad? Conversaciones en donde todavía se veía como una posibilidad lejana o como un cuento de extraterrestres o como algo imposible de ocurrir en el contexto de ese entonces o simplemente como que andaba uno bajo el efecto de algún tipo de droga (¡para ser francos!), cuando se hacían aquellas afirmaciones en las que uno se aventuraba a imaginar el día en que un atentado de bomba, una manifestación o bloqueo violento, un macro apagón, una inundación grave, un ataque cibernético, los vientos huracanados o un gran incendio fuera de control, paralizarían nuestras actividades cotidianas ya fuera en el ámbito del hogar o en nuestros propios centros de trabajo.


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Responsabilidad Social Digital, lo nuevo


Fue hace no más de 20 años cuando se consideraba a la planeación de la continuidad y a la recuperación ante desastres, como temas NO fundamentales de la estrategia de una organización o aún del hogar mismo. Incluso hoy en día en plena era COVID-19, hay todavía mentes que siguen pensando que considerar estos dos temas, como algo vital para la supervivencia personal y colectiva, continua sin ser prioritario. Como dijo un famoso director técnico de futbol en México: “¡yo respeto opinión!”.

Lo cierto es que similar a lo que pasó el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en la ciudad de Nueva York, durante el año 2020, nuevamente los temas de continuidad y recuperación ante desastres volvieron a adquirir relevancia. Ya fuera porque se contaba con este tipo de elementos estratégicos o porque no se contaba aún con ellos, las organizaciones y las personas vimos drásticamente afectadas nuestras vidas cotidianas e incluso nuestras fuentes de trabajo, por razones de pandemia. Curiosidad me ha causado saber que algunas organizaciones que contaban ya con sus planes BCP y DRP, jamás contemplaron en sus análisis de riesgos, la posibilidad de tener que operar en contingencia durante tanto tiempo o peor aún, tener que considerar la contingencia como parte de la nueva normalidad. Si debemos o no acostumbrarnos a una nueva normalidad, no es tema de este artículo, pero sí lo es el tema de prepararnos y capacitarnos para enfrentar nuevas situaciones globales (ej. eventos, contingencias y desastres), que aún no hemos ni siquiera imaginado como podrían ser.

Planeación de la continuidad: ISO 22301

En el tema de la planeación de la continuidad y la recuperación ante desastres, existen hoy en día diversos y muy ricos marcos de referencia, estándares internacionales, asociaciones especializadas en el tema, certificaciones tanto a nivel individual como organizacional, así como estudios de especialización y expertos en la materia, a partir de los cuales podemos echar mano para ilustrarnos, prepararnos y capacitarnos para hacer frente de mejor manera a los eventos que pueden comprometer (a los que llamaremos más adelante “riesgos”), el logro de nuestros objetivos y metas tanto organizacionales como personales.

En este artículo, utilizaré como referencia una de las normas o estándares más conocidos y populares en materia de Sistemas de Gestión de Continuidad del Negocio o SGCN (Seguridad y Resiliencia), que es la ISO 22301:2019.  En esta norma y algunas otras normas complementarias de la serie 22300 (ej. ISO/TS 22317 [BIA]), se establecen más allá de los requisitos para implementar un SGCN, conceptos y procesos claves para poder prepararnos y capacitarnos adecuadamente para afrontar con mayor posibilidad de éxito, las amenazas existentes y nuevas que vayan surgiendo en el horizonte.

De los conceptos y procesos claves a considerar y que debemos aprender para adquirir una cultura de continuidad y recuperación ante desastres, se encuentran algunos de los siguientes:

  • Continuidad del negocio y recuperación ante desastres.
  • Plan de continuidad del negocio o BCP (Business Continuity Plan por sus siglas en inglés).
  • Plan de recuperación ante desastres o DRP (Disaster Recovery Plan por sus siglas en inglés).
  • Análisis de impacto al negocio o BIA (Business Impact Analysis por sus siglas en inglés).
  • Valoración de riesgos o RA (Risk Assessment por sus siglas en inglés)
  • Estrategias de continuidad y recuperación.
  • Incidente disruptivo o disrupción.
  • Amenaza, vulnerabilidad y riesgo.

Una persona y una organización que quieran desarrollar una cultura de continuidad y recuperación ante desastres, deben comprender y aprender a aplicar conceptos, procesos y métodos que permitan identificar y valorar los eventos que pueden comprometer el logro de nuestros objetivos y resultados (riesgos), a través de una adecuada valoración de riesgos. También deben saber identificar y ponderar aquellos aspectos o elementos que puedan ser más sensibles y relevantes para el cumplimiento de las actividades diarias, junto con el impacto que podrían causar a la persona u organización en caso de que se vean afectadas por algún evento adverso; para este propósito se realiza un ejercicio de análisis de impacto al negocio. De la valoración de riesgos se obtiene el análisis de riesgos (matriz de resultados), en donde conceptos como riesgos, vulnerabilidades y amenazas, se mezclan para identificar aquellas medidas de mitigación pero sobre todo aquellas amenazas (escenarios), que serán cubiertos por los planes de continuidad y recuperación. Este último punto es el que hace necesaria la revisión y actualización constante de los análisis de riesgos, derivado de los nuevos fenómenos que venimos presenciando (ej. desastres nucleares, pandemias, ciclones, movimientos sociales, calentamiento global, entre otros).

De la combinación de los resultados de los dos ejercicios anteriores (el BIA y RA), se pueden establecer las estrategias de continuidad y recuperación más adecuadas junto con la tipificación de los incidentes disruptivos, que de presentarse, detonarán (invocar) los planes de continuidad y recuperación que sean diseñados, implementados y operados en su momento por la organización o por la persona en cuestión.

Cambio climático: implicaciones para el mundo actual

Es de todos sabido que el planeta está experimentando cambios en su comportamiento climático, mismos que están alterando significativamente nuestra relación e interacción con la naturaleza y sus fenómenos (conciencia ambiental). Y es también de todos sabido que de acuerdo con la información histórica que hasta ahora se tiene, este tipo de cambios climáticos no son nuevos y se han venido presentando en diferentes etapas dentro de la historia de nuestro planeta tierra. Existen voces en el mundo que indican que la actividad económica o la acción inconsciente del ser humano contemporáneo, está acelerando e incluso acentuando los cambios en el clima, mismos que han venido derivando en eventos que están afectando con mayor frecuencia e intensidad, nuestra estabilidad y bienestar social. Determinar con certeza si el cambio climático es una realidad o no, es tarea de los científicos, pero generar conciencia sobre el tema y saber cómo actuar mediante una adecuada preparación y capacitación, es tarea de todos los que habitamos esta tierra. Más aún, asegurarnos de poder dejarle a las generaciones que aún no han nacido y a la infancia de hoy, un planeta que puedan estas, seguir habitando y disfrutando como nosotros lo hemos podido hacer hasta ahora, es una prioridad y una responsabilidad social que todos debemos abrazar (sustentabilidad).

La planeación de la continuidad y la recuperación ante desastres, debiera ser una materia que las nuevas generaciones tendrían que estudiar durante su etapa de formación escolar, para crecer con esta cultura y no tener que preocuparse más por que sea un aspecto a considerar en la sociedad futura; de la misma manera, así como las generaciones actuales debieran también tomar algún curso básico para instruirse de manera adecuada en la materia y con esto poder asegurar su sobrevivencia en el presente.

Las amenazas humanas (ej. ciberataques) y no humanas (ej. desastres naturales) a nivel global están en un proceso acelerado de diversificación e intensificación, como diariamente lo podemos constatar al escuchar las noticias. La capacidad del ser humano de prever, organizarse y responder a estas amenazas de manera oportuna, no está siguiendo el mismo ritmo acelerado. Mientras la política y la economía sigan siendo los únicos argumentos válidos para tomar decisiones, la sociedad y el ambiente seguirán pagando las facturas de esto. Es un hecho innegable que el clima del planeta cambia y que los efectos de estas alteraciones están teniendo su efecto sobre nuestras actividades diarias y sobre las condiciones de vida del ser humano. Así pues, más allá de la polémica que ocasiona este tema, el hecho es que el clima del planeta está cambiando notablemente y con este, los riesgos a los que están expuestos los individuos, las sociedades, las naciones y sus organizaciones públicas y privadas. No hacer nada ante esta situación no es la opción correcta, así que debemos pensar seriamente en aprender a mitigar riesgos e implementar planes de continuidad y recuperación ante desastres.

Manejo de riesgos, contingencias y desastres

En días pasados al interactuar con el personal de un cliente, pude notar que ante la actual contingencia por la pandemia de COVID-19 -cuya duración ha sido demasiado prolongada para una contingencia, como lo puede ser la ocurrencia de un terremoto o un aviso de bomba-, o el actual desastre por la pandemia de COVID-19 –que en materia de salud y economía nos encontramos padeciendo, por los daños ocasionados en el mundo-, hay personas y organizaciones que han perdido de vista la diferencia entre lo que debe ser una “operación en condiciones normales” y una “operación en condiciones extraordinarias”.

Recordemos que los planes de continuidad y recuperación ante desastres, se invocan y operan cuando un incidente disruptivo interrumpe las actividades normales y solamente durante este tiempo, debiendo después ejecutarse el plan de vuelta a la normalidad. Y dependiendo de la tipificación del incidente disruptivo, se pueden detonar solamente los planes de respuesta a emergencias (para manejo de contingencias y como parte de los planes de continuidad y recuperación, por ej. evacuación de instalaciones) o todos los planes de continuidad y recuperación (para manejo de desastres, por ej. plan de evaluación de daños, de comunicación, de emergencias, de manejo de crisis, de salvamento, etc.). No se debe confundir la presencia de un incidente en operación normal (mientras no sea un incidente mayor), con un incidente disruptivo que nos lleva a operación extraordinaria. En el primer caso, se habla de que es la disponibilidad la que se está viendo afectada y son las actividades, roles, planes y mecanismos habituales los que se ejecutan para resolver esta situación; mientras que en el segundo caso, se habla de que es la continuidad la que se está viendo afectada y son las actividades, roles, planes y mecanismos extraordinarios los que se ejecutan para responder ante tal situación.

Aunque tanto en la operación normal como en la extraordinaria se gestionan riesgos, es bajo el paraguas de la continuidad que cuando uno de estos riesgos se materializa, implica que la amenaza relacionada a este riesgo se ha presentado, ocasionando según su naturaleza, desde una situación de contingencia regularmente de temporalidad corta, hasta daños y afectaciones lo que conlleva a la declaración de un desastre y a la eventual recuperación. Así pues, es importante no confundir conceptos como: incidentes disruptivos, riesgos, contingencias y desastres que se presentan en condiciones de operación extraordinaria, con los incidentes y riesgos que se presentan en condiciones de operación normal. Finalmente y para fortalecer estos conceptos, resumiremos las principales características para diferenciar cada uno de estos conceptos:

  1. Riesgos: eventos de incertidumbre que comprometen los objetivos y resultados esperados, siendo causados por amenazas del entorno.
  2. Contingencias: situaciones de emergencia causadas por un evento disruptivo, que requieren mayormente de acciones preventivas, reductivas y correctivas para su atención.
  3. Desastres: situaciones extraordinarias causadas por un evento disruptivo y en donde han ocurrido ya daños o afectaciones materiales y/o humanas, que requieren mayormente de acciones represivas y correctivas para su contención y recuperación.

Reflexión final: continuidad de las organizaciones

Como resultado de este pequeño artículo, queremos invitar a los lectores a hacer una reflexión seria y profunda, sobre la importancia que debe tener la planeación de la continuidad y la recuperación ante desastres, contra los efectos que está teniendo el cambio climático en nuestro planeta tierra.

El tema debe ser tratado con la prioridad y formalidad estratégica que el caso requiere. ¡Ya no es broma!, las organizaciones y las personas de hoy deben educarse y prepararse sobre temas relacionados con continuidad y recuperación, particularmente ante la serie de cambios e implicaciones adversas que el cambio en el clima, está acarreando a la continuidad de las organizaciones en el mundo. Seguir sin hacer nada, siempre será la primera opción y también la más fácil -en mi opinión-, pero es por mucho la peor opción que podemos elegir. Te invito a que adquieras, consultes pero sobre todo estudies, lineamientos como los emitidos y proporcionados por el estándar o la norma ISO 22301:2019 en materia de SGCN, ¡seguramente no te arrepentirás de esto y obtendrás muchos beneficios personales y organizacionales!

Consultas y referencias bibliográficas

1. International Standard ISO 22301: Security and resilience – Business Continuity Management Systems – Requirements. Published in Switzerland by ISO. Second edition, 2019-10.

2. Technical Specification ISO/TS 22317: Societal security – Business Continuity Management Systems – Guidelines for business impact analysis (BIA). Published in Switzerland by ISO. First edition, 2015-09-15.

septiembre 30, 2021 0 Comentario
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Recomendaciones para implementar una estrategia con influencers

Por Karen Herrera Santillán, PR and Editorial Manager en Kueski

Con el auge de las redes sociales nacieron nuevos líderes de opinión que con el tiempo nombramos “influencers”, su reputación básicamente se mide en qué tan grande sea su comunidad y que tanta conversación genere. En otras palabras: followers, engagement, alcance, interacciones, views, etc.

Hablar de trabajar con influencers es un debate que se ha vuelto muy polémico, la medición no es tan sencilla, cada vez hay más formatos y redes sociales, y claro, medir el ROI puede ser complejo, pero sin duda, puede ser un canal de adquisición importante con la estrategia correcta.


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Responsabilidad Social Digital, lo nuevo


En la siguiente nota te compartiré algunos tips para que puedas determinar si es lo mejor para tu marca y cómo empezar a experimentar con este sector que bien podría ser una moda o haber llegado para quedarse, la tendencia se inclina hacia la segunda opción.

  • Identifica tu industria

Los influencers pueden ser una buena estrategia para los productos o servicios adecuados y no necesariamente se va a comportar de la misma manera si perteneces a un sector más enfocado a industrias muy particulares como por ejemplo: tornillos o tinacos, que si hablamos de los tenis que están de moda o la última app que solucionará tu vida.

Y con esto no quiero decir que si vendes tornillos los influencers no son para tu empresa, sino que con más razón debes de buscar generar una estrategia de nicho, te explico a continuación.

  • Busca influencers de nicho

Por más tentador que sea contratar al influencer o la personalidad que esté de moda, lo mejor es que comiences con aquellos que genuinamente sepas que van a impactar a tu mercado meta sobre todo si lo que buscas es mejorar tu performance. Un macro influencer claro que te va a ayudar a generar branding y performance, en el mejor de los casos, pero al final es como querer una nieve y entrar al súper a buscarla y estar expuesto a miles de productos en lugar de ir directamente a una nevería.

Podemos decir que existen 5 categorías de influencers, los top (+1 millón de seguidores), macro (200K- 1M), micro (100K- 200K), mid (100K- 10K) y nano (-10K). Lo recomendable es iniciar con mid o micro, mejor conocidos como influencers de nicho, además así optimizarás tu presupuesto y estarás más cerca de potenciales clientes.

  • Analiza las métricas

Puede ser fácil dejarnos llevar por los seguidores o interacciones que a simple vista vemos en un influencer pero la realidad es que la mayoría de las veces hay bots de por medio, lo que significa que tienen seguidores o interacciones falsas. Por eso, siempre es súper importante solicitar las métricas y garantizar que haga match con tu producto.

Por ejemplo, Kueski Pay es un método de pago que permite a las personas comprar en línea sin necesidad de tarjetas, es como un préstamo con el cual puedes comprar en ecommerce. Esto significa que, la mayoría de los seguidores de los influencers deben ser mayores de edad y vivir en México. Si vendes maquillaje o productos para la piel debes asegurarte que la mayoría de su audiencia sean mujeres.

  • Credibilidad

Más allá de que el influencer haga sentido con tu marca es muy importante que te asegures de que sea alguien alineado a los valores de la compañía, este punto es muy importante, ya que si no haces la elección correcta puedes exponerte a que la imagen de tu producto/servicio o empresa se vean afectados. No quieres lograr el efecto contrario a tu estrategia.

  • Comunicación, haz un buen brief

Los influencers con los que decidas trabajar deben de entender perfectamente qué vendes, qué quieres comunicar y debes estar seguro de que ellos se sientan cómodos hablando de tu marca, de lo contrario puedes confundir a la audiencia de los influencers y tus potenciales clientes.

Siempre sé honesto con lo que comunicas, jamás resaltes un beneficio que tu producto en realidad no tiene, es válido que el influencer destaque que su mención se trata de publicidad pagada. Y por último, asegúrate de que todos los detalles de tu colaboración con terceros quede por escrito y firmada por ambas partes para que evites cualquier tipo de incumplimiento.

septiembre 9, 2021 0 Comentario
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Responsabilidad Social Digital, lo nuevo

Por Carlos Bonilla

Una organización, ya sea empresa o institución, debe rendir cuentas no sólo a sus accionistas sino también al conjunto de públicos que afectan y son afectados por la actividad de la misma, entre ellos clientes, afiliados, trabajadores, proveedores, autoridades gubernamentales, comunidades locales, la sociedad en general, medios de comunicación, etc. Todos estos grupos tienen interés en que la empresa o institución funcione bajo criterios no sólo económicos sino sociales, entendidos como complementarios y no como excluyentes; los trabajadores para conservar o mejorar su empleo, la administración para recaudar impuestos, los clientes para obtener mejores productos o servicios, etc. Y todos ellos también tienen sus expectativas y necesidades.

Todas las organizaciones formales, por el simple hecho de formar parte de la comunidad, tienen una responsabilidad ante la misma, que debe reflejarse en el comportamiento corporativo y por lo tanto se relaciona directamente con la estrategia de negocio u objetivos institucionales y cómo se gestiona englobando a todos los públicos o stakeholders, cuyas demandas la organización debe saber escuchar y tratar de satisfacer a través de sus operaciones.


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Tecnología disruptiva: ¿oportunidad para la transparencia financiera?


Esa es la visión que tienen que asumir las empresas, desde la comprensión de los beneficios mutuos de una relación basada en la confianza, que se vincula con sus stakeholders de forma voluntaria y por convicción. La responsabilidad no es una declaración brillante, es una conducta, una apuesta por los valores, el reconocimiento por la dirección de que la empresa o institución es un proyecto compartido por sus públicos, y que su legitimación social, hoy tan entredicha descansa en los vínculos emocionales y solidarios con la sociedad y sus agentes.

Este concepto está permeando poco a poco en el ámbito corporativo. Identificarse como socialmente responsable es ya una ventaja comparativa para las empresas o instituciones que buscan diferenciarse ante sus competidores o similares.

En esta dirección, surgió recientemente un concepto asociado que se denomina Responsabilidad Social Digital, se basa en el hecho de que la digitalización está cambiando al mundo y que las soluciones innovadoras en la Big Data están impulsando la evolución de sistemas en los sectores económicos, sociales y empresariales, incluyendo la comunicación corporativa y el comportamiento organizacional. La transformación digital impacta enormemente en los hábitos diarios de miles de millones de personas en todo el mundo, facilitando procesos que hace décadas parecían imposibles, como el acceso a información y herramientas que elevan los estándares de calidad de vida.

La digitalización debe ser promovida por organizaciones de la sociedad civil, ONG’s, universidades, grupos corporativos, multinacionales y gobiernos. Pero, ¿de qué manera se podría aplicar la Responsabilidad Social?

Klaus Gérman, experto en responsabilidad social y Director de Desarrollo corporativo en la consultora AB Estudio de Comunicación, dice que la Responsabilidad Social Digital abarca cinco rubros:

  • Digitalización ecológica, que consiste en promover iniciativas privadas y públicas en plataformas digitales para el reciclaje, la reducción de residuos y mejorar el consumo de recursos naturales.
  • Cumplimiento de los derechos digitales, enfocado a que las administraciones deben ser garantes de los derechos digitales de los usuarios, estableciendo con claridad normas y castigando a quienes no las cumplan; todo esto para evitar abusos tanto de los ciudadanos como de la administración.
  • Salud pública digital, referida a que el uso excesivo de las herramientas tecnológicas puede traer enfermedades en distintos niveles del cuerpo y hasta en la mente de los usuarios.  Se debe informar en todo momento sobre estas patologías y además brindar programas para detección temprana y tratamiento.
  • Prevención de delitos virtuales, considerando que los delitos en Internet existen y deben ser comprendidos por la comunidad digital, mediante el establecimiento de programas para prevenirlos. La sociedad en la actualidad no percibe de la misma forma estos delitos con respecto a los analógicos. Además, son muy poco los países y empresas que cuentan con políticas que consideren estos actos con la misma equivalencia que los demás. Los menores de edad pueden correr peligro, y no solo ellos, si no que cualquier usuario en Internet o redes sociales puede ser víctimas de este tipo de delitos.
  • Redes de apoyo ciudadano, ya que los sistemas organizativos que permiten la cooperación y colaboración entre personas pueden cambiar de la noche a la mañana las precarias situaciones que muchos sectores de la población atraviesan, superando así muchas crisis que golpean la calidad de vida de muchas personas.

“No solo podemos referir al apoyo colectivo, sino incluso al apoyo individual de diferentes casos que en otras plataformas no podrían trascender de la misma manera. Esta es una tarea fundamental de la Responsabilidad Social Digital”, dice Klaus Gérman.

julio 19, 2021 0 Comentario
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Las tendencias en las empresas con la nueva normalidad

Por Santiago Macías H.

Muchos empresarios me preguntan cómo veo las cosas en el país. Que deben hacer con su empresa, si es tiempo de invertir o mejor esperar. Permítanme hacer algunas consideraciones. Ya pasaron las elecciones y como resultado se mantienen algunos contrapesos al poder en México; la pandemia está a la baja (esperemos que siga así), la economía lentamente se va recuperando y de una u otra manera ya nos adaptamos a las nuevas condiciones. Estados Unidos está creciendo y demandando productos mexicanos.

Los escenarios que se viven como empresario hoy son menos borrosos que hace unos meses. Pero ojo la competencia va a crecer, algunas empresas realmente modificaron su forma de operar y probablemente hoy estén en ventaja frente a las que no lo hicieron en la misma medida. Existen algunas tendencias que parece pueden apoyar a las empresas. Hoy vamos a comentar algunas de ellas.


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TRABAJO A DISTANCIA

El trabajo en casa, las reuniones en zoom (o equivalente), las firmas electrónicas, y un largo etcétera, son algo que permanecerá, al menos parcialmente, como parte de los negocios. Para sobrevivir, en estos y otros muchos temas, la mayoría improvisamos. Era la mejor opción (tal vez la única), pero ahora deben revisarse los sistemas de cómputo (hardware y software), los protocolos de trabajo, los horarios, los sistemas de control, las instalaciones mismas, para reducirlas a los espacios realmente necesarios.

A los trabajadores que laboren desde su casa, no podemos exigirles que lo hagan con su computadora, su internet y sin horarios. Igual que no debemos seguir usando el control de asistencias como la principal fuente de descuentos a los salarios.

En el tema de salud debemos tomar decisiones, ¿Solo podrán asistir los vacunados? Como lo verificamos y sobre todo en el futuro próximo ¿Quién cubrirá el costo de las vacunas?

En las fábricas ¿Como retomamos controles de producción y calidad?, que durante este tiempo se han relajado, ¿Regresaremos a la operación igual que antes de la pandemia? o aprovecharemos para mejorar y sistematizar la producción y lograr que la empresa se adapte a un nuevo entorno.

La respuesta no es única para todos, cada empresa debe analizar sus propias condiciones y buscar acuerdos con sus empleados, clientes, proveedores, etc. Señor empresario, no trate de que su punto de vista prevalezca, en un cambio complejo es fundamental contar con el apoyo y convencimiento de la mayoría de los actores involucrados.

VENTAS

Las ventas durante la pandemia experimentaron muchos cambios. Fue necesario atender a nuestros clientes a distancia, prácticamente sin trato personal. La demanda final cambio y los productos más vendidos no son los mismos, los vendedores estrella tampoco.

En un estudio de McKinsey de principios de este año, se señala que en 1 año de pandemia Europa incorporó avances digitales que estaba previsto que ocurrieran en 7.

En la mayoría de los casos en México, las empresas acabamos usando un sistema hibrido de ventas y atención a los clientes (ya sean finales, intermedios o distribuidores), esto es, una combinación de la venta presencial y de la atención online y telefónica, tanto en las herramientas de venta como en la estructura.

Sin embargo, estos sistemas improvisados, necesitan revisarse y formalizarse para ser realmente eficaces. Esto significa documentar estos procesos (para hacerlos sistemáticos y asegurar que siempre se hagan con calidad), capacitar al personal y por supuesto adquirir o desarrollar las herramientas necesarias tanto de diseño (imagen, fotografías, textos, etc.) como de infraestructura (pagina web, presencia en redes sociales, etc.)

Para lograr esto existen dos caminos (o una mezcla): Transformar parte de tu equipo de ventas, esto es reorganizarlo, o traer recursos externos a la empresa.

La primera opción implica definir si todos los vendedores serán híbridos, o preferimos tener un sistema de ventas hibrido, pero vendedores especializados en atención personal y en atención a distancia.

La segunda opción es mas rápida, contratar a vendedores con experiencia en la venta hibrida, con la ventaja de que traerá conocimientos y enfoques nuevos y frescos a la empresa. El inconveniente es que significa mas gastos y no siempre los nuevos empleados se adaptan al ambiente en tu organización.

Como en el tema anterior esta decisión es especifica para cada empresa y requiere un análisis detallado de los resultados por vendedor, cliente, línea de producto, forma de venta (presencial, digital, a distancia o una mezcla) y tipo de atención al cliente, entre otras.

La participación de los vendedores actuales, así como el dialogo con los clientes es crucial para conocer sus capacidades, actitudes y expectativas.

El cambio hacia una venta híbrida no consiste en hacer lo mismo que hacíamos presencialmente o por teléfono, pero por videoconferencia, porque son entornos diferentes. Los medios virtuales no tienen algunas cosas que son fundamentales en lo presencial (por ejemplo, la plática no relacionada con la venta, la afinidad de intereses, etc.) y, a cambio, dispones de herramientas adicionales. En cualquier caso, las técnicas de cierre de venta son significativamente distintas.

Un tema especialmente sensible cuando la venta es al consumidor final (que muchas empresas de confección han explorado con éxito durante la pandemia), es la comunicación personalizada y la seguridad digital en los pagos.

En cualquier caso, una vez definida la estrategia, es importante comunicarla a los clientes (independientemente de que hayan o no usado ese tipo de venta en el pasado) para que estén conscientes de que, con ustedes, ellos tienen una opción mas de relaciones que tal vez les resulte de valor.

INTEGRIDAD Y CONFIANZA

La confianza es, ha sido y será la base del éxito de las organizaciones, confianza de mis clientes, de mis proveedores, de mis empleados, de mis vecinos y de todos aquellos con los que me relaciono. En México frecuentemente esa confianza se alcanza con las relaciones personales: le creo a la empresa, pero le tengo mucha confianza al dueño o al vendedor. Las certificaciones de calidad, responsabilidad social, medio ambiente y otras apoyan esa confianza del público, pero finalmente es el propio vendedor el que las hace valer (se las “vende” al cliente).

Al cambiar el modelo de empresa a una venta hibrida, las relaciones interpersonales se reducen y, en ocasiones, se eliminan, por lo que la confianza deberá basarse en el comportamiento ético de la empresa frente a sus clientes. Dicho en otras palabras, en la integridad de la organización.

Esta integridad comienza por cumplir plenamente (o en exceso) las expectativas de mi cliente, no hay espacio para explicaciones o errores, debe recibir lo que el entendió que le ofrecimos, de la forma y en el plazo que el entendió que nos comprometimos. Esto es, debemos superar sus expectativas sobre la compra con nosotros. Se trata de hacer realidad la frase de todo bien, siempre y a la primera, cumpliendo con los requerimientos, tanto explícitos como implícitos, de mi cliente.

Para esto, debemos cuidar la descripción y publicidad que hacemos, las promesas (explicitas o implícitas) que ofrecemos a nuestro cliente. Necesitamos asegurarnos de que lo que ofrecemos sea correctamente entendido por el cliente y cabalmente cumplido por la empresa.

Para lograrlo debemos sistematizar lo que ofrecemos. Es muy riesgoso que un vendedor, en su afán de cerrar la operación, prometa cosas que nuestro cliente escuchara y que espera sean cumplidas. Algunos de estos clientes reclamaran la falla (especialmente si es importante) pero para otros simplemente les quedara en la memoria que nuestra empresa no cumple sus promesas, no es integra. Esto mermara la confianza en la organización y eventualmente afectara las ventas.

Necesitamos establecer un estándar en la oferta de nuestros productos (y servicios) capacitar al personal en la materia y definir un estándar ético en la organización. Se trata de tener un sistema de gestión (formal si es posible), que nos asegure que estamos haciendo todos las cosas como deben hacerse.

Señor empresario, la nueva normalidad viene con nuevos retos, se trata de organizar nuestra compañía para tener una posición competitiva y sentar las bases para crecer junto con el mercado. La historia dice que usted puede, lo ha logrado en el pasado, hoy requiere de un nuevo esfuerzo de adaptación de todos, comenzando por el dueño o líder de la empresa. Hay muchas organizaciones que lo pueden ayudar. Si siente que lo necesita, llame a los especialistas, hoy es un momento de invertir en su desarrollo.

*Santiago Macias Herrera, Consultor mail: santiago.macias@gcbmexico.com

julio 6, 2021 0 Comentario
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