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Visión 360º

Planeación de la continuidad vs Cambio climático

Por David Mondragón Tapia

A principios del siglo XXI…

¿Quién no recuerda aún esas pláticas que se sostenían entre colegas a principios del siglo XXI, en materia de riesgos, contingencias y desastres que podrían presentarse, que parecían más de ciencia y ficción que la realidad? Conversaciones en donde todavía se veía como una posibilidad lejana o como un cuento de extraterrestres o como algo imposible de ocurrir en el contexto de ese entonces o simplemente como que andaba uno bajo el efecto de algún tipo de droga (¡para ser francos!), cuando se hacían aquellas afirmaciones en las que uno se aventuraba a imaginar el día en que un atentado de bomba, una manifestación o bloqueo violento, un macro apagón, una inundación grave, un ataque cibernético, los vientos huracanados o un gran incendio fuera de control, paralizarían nuestras actividades cotidianas ya fuera en el ámbito del hogar o en nuestros propios centros de trabajo.


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Fue hace no más de 20 años cuando se consideraba a la planeación de la continuidad y a la recuperación ante desastres, como temas NO fundamentales de la estrategia de una organización o aún del hogar mismo. Incluso hoy en día en plena era COVID-19, hay todavía mentes que siguen pensando que considerar estos dos temas, como algo vital para la supervivencia personal y colectiva, continua sin ser prioritario. Como dijo un famoso director técnico de futbol en México: “¡yo respeto opinión!”.

Lo cierto es que similar a lo que pasó el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en la ciudad de Nueva York, durante el año 2020, nuevamente los temas de continuidad y recuperación ante desastres volvieron a adquirir relevancia. Ya fuera porque se contaba con este tipo de elementos estratégicos o porque no se contaba aún con ellos, las organizaciones y las personas vimos drásticamente afectadas nuestras vidas cotidianas e incluso nuestras fuentes de trabajo, por razones de pandemia. Curiosidad me ha causado saber que algunas organizaciones que contaban ya con sus planes BCP y DRP, jamás contemplaron en sus análisis de riesgos, la posibilidad de tener que operar en contingencia durante tanto tiempo o peor aún, tener que considerar la contingencia como parte de la nueva normalidad. Si debemos o no acostumbrarnos a una nueva normalidad, no es tema de este artículo, pero sí lo es el tema de prepararnos y capacitarnos para enfrentar nuevas situaciones globales (ej. eventos, contingencias y desastres), que aún no hemos ni siquiera imaginado como podrían ser.

Planeación de la continuidad: ISO 22301

En el tema de la planeación de la continuidad y la recuperación ante desastres, existen hoy en día diversos y muy ricos marcos de referencia, estándares internacionales, asociaciones especializadas en el tema, certificaciones tanto a nivel individual como organizacional, así como estudios de especialización y expertos en la materia, a partir de los cuales podemos echar mano para ilustrarnos, prepararnos y capacitarnos para hacer frente de mejor manera a los eventos que pueden comprometer (a los que llamaremos más adelante “riesgos”), el logro de nuestros objetivos y metas tanto organizacionales como personales.

En este artículo, utilizaré como referencia una de las normas o estándares más conocidos y populares en materia de Sistemas de Gestión de Continuidad del Negocio o SGCN (Seguridad y Resiliencia), que es la ISO 22301:2019.  En esta norma y algunas otras normas complementarias de la serie 22300 (ej. ISO/TS 22317 [BIA]), se establecen más allá de los requisitos para implementar un SGCN, conceptos y procesos claves para poder prepararnos y capacitarnos adecuadamente para afrontar con mayor posibilidad de éxito, las amenazas existentes y nuevas que vayan surgiendo en el horizonte.

De los conceptos y procesos claves a considerar y que debemos aprender para adquirir una cultura de continuidad y recuperación ante desastres, se encuentran algunos de los siguientes:

  • Continuidad del negocio y recuperación ante desastres.
  • Plan de continuidad del negocio o BCP (Business Continuity Plan por sus siglas en inglés).
  • Plan de recuperación ante desastres o DRP (Disaster Recovery Plan por sus siglas en inglés).
  • Análisis de impacto al negocio o BIA (Business Impact Analysis por sus siglas en inglés).
  • Valoración de riesgos o RA (Risk Assessment por sus siglas en inglés)
  • Estrategias de continuidad y recuperación.
  • Incidente disruptivo o disrupción.
  • Amenaza, vulnerabilidad y riesgo.

Una persona y una organización que quieran desarrollar una cultura de continuidad y recuperación ante desastres, deben comprender y aprender a aplicar conceptos, procesos y métodos que permitan identificar y valorar los eventos que pueden comprometer el logro de nuestros objetivos y resultados (riesgos), a través de una adecuada valoración de riesgos. También deben saber identificar y ponderar aquellos aspectos o elementos que puedan ser más sensibles y relevantes para el cumplimiento de las actividades diarias, junto con el impacto que podrían causar a la persona u organización en caso de que se vean afectadas por algún evento adverso; para este propósito se realiza un ejercicio de análisis de impacto al negocio. De la valoración de riesgos se obtiene el análisis de riesgos (matriz de resultados), en donde conceptos como riesgos, vulnerabilidades y amenazas, se mezclan para identificar aquellas medidas de mitigación pero sobre todo aquellas amenazas (escenarios), que serán cubiertos por los planes de continuidad y recuperación. Este último punto es el que hace necesaria la revisión y actualización constante de los análisis de riesgos, derivado de los nuevos fenómenos que venimos presenciando (ej. desastres nucleares, pandemias, ciclones, movimientos sociales, calentamiento global, entre otros).

De la combinación de los resultados de los dos ejercicios anteriores (el BIA y RA), se pueden establecer las estrategias de continuidad y recuperación más adecuadas junto con la tipificación de los incidentes disruptivos, que de presentarse, detonarán (invocar) los planes de continuidad y recuperación que sean diseñados, implementados y operados en su momento por la organización o por la persona en cuestión.

Cambio climático: implicaciones para el mundo actual

Es de todos sabido que el planeta está experimentando cambios en su comportamiento climático, mismos que están alterando significativamente nuestra relación e interacción con la naturaleza y sus fenómenos (conciencia ambiental). Y es también de todos sabido que de acuerdo con la información histórica que hasta ahora se tiene, este tipo de cambios climáticos no son nuevos y se han venido presentando en diferentes etapas dentro de la historia de nuestro planeta tierra. Existen voces en el mundo que indican que la actividad económica o la acción inconsciente del ser humano contemporáneo, está acelerando e incluso acentuando los cambios en el clima, mismos que han venido derivando en eventos que están afectando con mayor frecuencia e intensidad, nuestra estabilidad y bienestar social. Determinar con certeza si el cambio climático es una realidad o no, es tarea de los científicos, pero generar conciencia sobre el tema y saber cómo actuar mediante una adecuada preparación y capacitación, es tarea de todos los que habitamos esta tierra. Más aún, asegurarnos de poder dejarle a las generaciones que aún no han nacido y a la infancia de hoy, un planeta que puedan estas, seguir habitando y disfrutando como nosotros lo hemos podido hacer hasta ahora, es una prioridad y una responsabilidad social que todos debemos abrazar (sustentabilidad).

La planeación de la continuidad y la recuperación ante desastres, debiera ser una materia que las nuevas generaciones tendrían que estudiar durante su etapa de formación escolar, para crecer con esta cultura y no tener que preocuparse más por que sea un aspecto a considerar en la sociedad futura; de la misma manera, así como las generaciones actuales debieran también tomar algún curso básico para instruirse de manera adecuada en la materia y con esto poder asegurar su sobrevivencia en el presente.

Las amenazas humanas (ej. ciberataques) y no humanas (ej. desastres naturales) a nivel global están en un proceso acelerado de diversificación e intensificación, como diariamente lo podemos constatar al escuchar las noticias. La capacidad del ser humano de prever, organizarse y responder a estas amenazas de manera oportuna, no está siguiendo el mismo ritmo acelerado. Mientras la política y la economía sigan siendo los únicos argumentos válidos para tomar decisiones, la sociedad y el ambiente seguirán pagando las facturas de esto. Es un hecho innegable que el clima del planeta cambia y que los efectos de estas alteraciones están teniendo su efecto sobre nuestras actividades diarias y sobre las condiciones de vida del ser humano. Así pues, más allá de la polémica que ocasiona este tema, el hecho es que el clima del planeta está cambiando notablemente y con este, los riesgos a los que están expuestos los individuos, las sociedades, las naciones y sus organizaciones públicas y privadas. No hacer nada ante esta situación no es la opción correcta, así que debemos pensar seriamente en aprender a mitigar riesgos e implementar planes de continuidad y recuperación ante desastres.

Manejo de riesgos, contingencias y desastres

En días pasados al interactuar con el personal de un cliente, pude notar que ante la actual contingencia por la pandemia de COVID-19 -cuya duración ha sido demasiado prolongada para una contingencia, como lo puede ser la ocurrencia de un terremoto o un aviso de bomba-, o el actual desastre por la pandemia de COVID-19 –que en materia de salud y economía nos encontramos padeciendo, por los daños ocasionados en el mundo-, hay personas y organizaciones que han perdido de vista la diferencia entre lo que debe ser una “operación en condiciones normales” y una “operación en condiciones extraordinarias”.

Recordemos que los planes de continuidad y recuperación ante desastres, se invocan y operan cuando un incidente disruptivo interrumpe las actividades normales y solamente durante este tiempo, debiendo después ejecutarse el plan de vuelta a la normalidad. Y dependiendo de la tipificación del incidente disruptivo, se pueden detonar solamente los planes de respuesta a emergencias (para manejo de contingencias y como parte de los planes de continuidad y recuperación, por ej. evacuación de instalaciones) o todos los planes de continuidad y recuperación (para manejo de desastres, por ej. plan de evaluación de daños, de comunicación, de emergencias, de manejo de crisis, de salvamento, etc.). No se debe confundir la presencia de un incidente en operación normal (mientras no sea un incidente mayor), con un incidente disruptivo que nos lleva a operación extraordinaria. En el primer caso, se habla de que es la disponibilidad la que se está viendo afectada y son las actividades, roles, planes y mecanismos habituales los que se ejecutan para resolver esta situación; mientras que en el segundo caso, se habla de que es la continuidad la que se está viendo afectada y son las actividades, roles, planes y mecanismos extraordinarios los que se ejecutan para responder ante tal situación.

Aunque tanto en la operación normal como en la extraordinaria se gestionan riesgos, es bajo el paraguas de la continuidad que cuando uno de estos riesgos se materializa, implica que la amenaza relacionada a este riesgo se ha presentado, ocasionando según su naturaleza, desde una situación de contingencia regularmente de temporalidad corta, hasta daños y afectaciones lo que conlleva a la declaración de un desastre y a la eventual recuperación. Así pues, es importante no confundir conceptos como: incidentes disruptivos, riesgos, contingencias y desastres que se presentan en condiciones de operación extraordinaria, con los incidentes y riesgos que se presentan en condiciones de operación normal. Finalmente y para fortalecer estos conceptos, resumiremos las principales características para diferenciar cada uno de estos conceptos:

  1. Riesgos: eventos de incertidumbre que comprometen los objetivos y resultados esperados, siendo causados por amenazas del entorno.
  2. Contingencias: situaciones de emergencia causadas por un evento disruptivo, que requieren mayormente de acciones preventivas, reductivas y correctivas para su atención.
  3. Desastres: situaciones extraordinarias causadas por un evento disruptivo y en donde han ocurrido ya daños o afectaciones materiales y/o humanas, que requieren mayormente de acciones represivas y correctivas para su contención y recuperación.

Reflexión final: continuidad de las organizaciones

Como resultado de este pequeño artículo, queremos invitar a los lectores a hacer una reflexión seria y profunda, sobre la importancia que debe tener la planeación de la continuidad y la recuperación ante desastres, contra los efectos que está teniendo el cambio climático en nuestro planeta tierra.

El tema debe ser tratado con la prioridad y formalidad estratégica que el caso requiere. ¡Ya no es broma!, las organizaciones y las personas de hoy deben educarse y prepararse sobre temas relacionados con continuidad y recuperación, particularmente ante la serie de cambios e implicaciones adversas que el cambio en el clima, está acarreando a la continuidad de las organizaciones en el mundo. Seguir sin hacer nada, siempre será la primera opción y también la más fácil -en mi opinión-, pero es por mucho la peor opción que podemos elegir. Te invito a que adquieras, consultes pero sobre todo estudies, lineamientos como los emitidos y proporcionados por el estándar o la norma ISO 22301:2019 en materia de SGCN, ¡seguramente no te arrepentirás de esto y obtendrás muchos beneficios personales y organizacionales!

Consultas y referencias bibliográficas

1. International Standard ISO 22301: Security and resilience – Business Continuity Management Systems – Requirements. Published in Switzerland by ISO. Second edition, 2019-10.

2. Technical Specification ISO/TS 22317: Societal security – Business Continuity Management Systems – Guidelines for business impact analysis (BIA). Published in Switzerland by ISO. First edition, 2015-09-15.

septiembre 30, 2021 0 Comentario
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Responsabilidad Social Digital, lo nuevo

Por Carlos Bonilla

Una organización, ya sea empresa o institución, debe rendir cuentas no sólo a sus accionistas sino también al conjunto de públicos que afectan y son afectados por la actividad de la misma, entre ellos clientes, afiliados, trabajadores, proveedores, autoridades gubernamentales, comunidades locales, la sociedad en general, medios de comunicación, etc. Todos estos grupos tienen interés en que la empresa o institución funcione bajo criterios no sólo económicos sino sociales, entendidos como complementarios y no como excluyentes; los trabajadores para conservar o mejorar su empleo, la administración para recaudar impuestos, los clientes para obtener mejores productos o servicios, etc. Y todos ellos también tienen sus expectativas y necesidades.

Todas las organizaciones formales, por el simple hecho de formar parte de la comunidad, tienen una responsabilidad ante la misma, que debe reflejarse en el comportamiento corporativo y por lo tanto se relaciona directamente con la estrategia de negocio u objetivos institucionales y cómo se gestiona englobando a todos los públicos o stakeholders, cuyas demandas la organización debe saber escuchar y tratar de satisfacer a través de sus operaciones.


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Esa es la visión que tienen que asumir las empresas, desde la comprensión de los beneficios mutuos de una relación basada en la confianza, que se vincula con sus stakeholders de forma voluntaria y por convicción. La responsabilidad no es una declaración brillante, es una conducta, una apuesta por los valores, el reconocimiento por la dirección de que la empresa o institución es un proyecto compartido por sus públicos, y que su legitimación social, hoy tan entredicha descansa en los vínculos emocionales y solidarios con la sociedad y sus agentes.

Este concepto está permeando poco a poco en el ámbito corporativo. Identificarse como socialmente responsable es ya una ventaja comparativa para las empresas o instituciones que buscan diferenciarse ante sus competidores o similares.

En esta dirección, surgió recientemente un concepto asociado que se denomina Responsabilidad Social Digital, se basa en el hecho de que la digitalización está cambiando al mundo y que las soluciones innovadoras en la Big Data están impulsando la evolución de sistemas en los sectores económicos, sociales y empresariales, incluyendo la comunicación corporativa y el comportamiento organizacional. La transformación digital impacta enormemente en los hábitos diarios de miles de millones de personas en todo el mundo, facilitando procesos que hace décadas parecían imposibles, como el acceso a información y herramientas que elevan los estándares de calidad de vida.

La digitalización debe ser promovida por organizaciones de la sociedad civil, ONG’s, universidades, grupos corporativos, multinacionales y gobiernos. Pero, ¿de qué manera se podría aplicar la Responsabilidad Social?

Klaus Gérman, experto en responsabilidad social y Director de Desarrollo corporativo en la consultora AB Estudio de Comunicación, dice que la Responsabilidad Social Digital abarca cinco rubros:

  • Digitalización ecológica, que consiste en promover iniciativas privadas y públicas en plataformas digitales para el reciclaje, la reducción de residuos y mejorar el consumo de recursos naturales.
  • Cumplimiento de los derechos digitales, enfocado a que las administraciones deben ser garantes de los derechos digitales de los usuarios, estableciendo con claridad normas y castigando a quienes no las cumplan; todo esto para evitar abusos tanto de los ciudadanos como de la administración.
  • Salud pública digital, referida a que el uso excesivo de las herramientas tecnológicas puede traer enfermedades en distintos niveles del cuerpo y hasta en la mente de los usuarios.  Se debe informar en todo momento sobre estas patologías y además brindar programas para detección temprana y tratamiento.
  • Prevención de delitos virtuales, considerando que los delitos en Internet existen y deben ser comprendidos por la comunidad digital, mediante el establecimiento de programas para prevenirlos. La sociedad en la actualidad no percibe de la misma forma estos delitos con respecto a los analógicos. Además, son muy poco los países y empresas que cuentan con políticas que consideren estos actos con la misma equivalencia que los demás. Los menores de edad pueden correr peligro, y no solo ellos, si no que cualquier usuario en Internet o redes sociales puede ser víctimas de este tipo de delitos.
  • Redes de apoyo ciudadano, ya que los sistemas organizativos que permiten la cooperación y colaboración entre personas pueden cambiar de la noche a la mañana las precarias situaciones que muchos sectores de la población atraviesan, superando así muchas crisis que golpean la calidad de vida de muchas personas.

“No solo podemos referir al apoyo colectivo, sino incluso al apoyo individual de diferentes casos que en otras plataformas no podrían trascender de la misma manera. Esta es una tarea fundamental de la Responsabilidad Social Digital”, dice Klaus Gérman.

julio 19, 2021 0 Comentario
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Las tendencias en las empresas con la nueva normalidad

Por Santiago Macías H.

Muchos empresarios me preguntan cómo veo las cosas en el país. Que deben hacer con su empresa, si es tiempo de invertir o mejor esperar. Permítanme hacer algunas consideraciones. Ya pasaron las elecciones y como resultado se mantienen algunos contrapesos al poder en México; la pandemia está a la baja (esperemos que siga así), la economía lentamente se va recuperando y de una u otra manera ya nos adaptamos a las nuevas condiciones. Estados Unidos está creciendo y demandando productos mexicanos.

Los escenarios que se viven como empresario hoy son menos borrosos que hace unos meses. Pero ojo la competencia va a crecer, algunas empresas realmente modificaron su forma de operar y probablemente hoy estén en ventaja frente a las que no lo hicieron en la misma medida. Existen algunas tendencias que parece pueden apoyar a las empresas. Hoy vamos a comentar algunas de ellas.


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TRABAJO A DISTANCIA

El trabajo en casa, las reuniones en zoom (o equivalente), las firmas electrónicas, y un largo etcétera, son algo que permanecerá, al menos parcialmente, como parte de los negocios. Para sobrevivir, en estos y otros muchos temas, la mayoría improvisamos. Era la mejor opción (tal vez la única), pero ahora deben revisarse los sistemas de cómputo (hardware y software), los protocolos de trabajo, los horarios, los sistemas de control, las instalaciones mismas, para reducirlas a los espacios realmente necesarios.

A los trabajadores que laboren desde su casa, no podemos exigirles que lo hagan con su computadora, su internet y sin horarios. Igual que no debemos seguir usando el control de asistencias como la principal fuente de descuentos a los salarios.

En el tema de salud debemos tomar decisiones, ¿Solo podrán asistir los vacunados? Como lo verificamos y sobre todo en el futuro próximo ¿Quién cubrirá el costo de las vacunas?

En las fábricas ¿Como retomamos controles de producción y calidad?, que durante este tiempo se han relajado, ¿Regresaremos a la operación igual que antes de la pandemia? o aprovecharemos para mejorar y sistematizar la producción y lograr que la empresa se adapte a un nuevo entorno.

La respuesta no es única para todos, cada empresa debe analizar sus propias condiciones y buscar acuerdos con sus empleados, clientes, proveedores, etc. Señor empresario, no trate de que su punto de vista prevalezca, en un cambio complejo es fundamental contar con el apoyo y convencimiento de la mayoría de los actores involucrados.

VENTAS

Las ventas durante la pandemia experimentaron muchos cambios. Fue necesario atender a nuestros clientes a distancia, prácticamente sin trato personal. La demanda final cambio y los productos más vendidos no son los mismos, los vendedores estrella tampoco.

En un estudio de McKinsey de principios de este año, se señala que en 1 año de pandemia Europa incorporó avances digitales que estaba previsto que ocurrieran en 7.

En la mayoría de los casos en México, las empresas acabamos usando un sistema hibrido de ventas y atención a los clientes (ya sean finales, intermedios o distribuidores), esto es, una combinación de la venta presencial y de la atención online y telefónica, tanto en las herramientas de venta como en la estructura.

Sin embargo, estos sistemas improvisados, necesitan revisarse y formalizarse para ser realmente eficaces. Esto significa documentar estos procesos (para hacerlos sistemáticos y asegurar que siempre se hagan con calidad), capacitar al personal y por supuesto adquirir o desarrollar las herramientas necesarias tanto de diseño (imagen, fotografías, textos, etc.) como de infraestructura (pagina web, presencia en redes sociales, etc.)

Para lograr esto existen dos caminos (o una mezcla): Transformar parte de tu equipo de ventas, esto es reorganizarlo, o traer recursos externos a la empresa.

La primera opción implica definir si todos los vendedores serán híbridos, o preferimos tener un sistema de ventas hibrido, pero vendedores especializados en atención personal y en atención a distancia.

La segunda opción es mas rápida, contratar a vendedores con experiencia en la venta hibrida, con la ventaja de que traerá conocimientos y enfoques nuevos y frescos a la empresa. El inconveniente es que significa mas gastos y no siempre los nuevos empleados se adaptan al ambiente en tu organización.

Como en el tema anterior esta decisión es especifica para cada empresa y requiere un análisis detallado de los resultados por vendedor, cliente, línea de producto, forma de venta (presencial, digital, a distancia o una mezcla) y tipo de atención al cliente, entre otras.

La participación de los vendedores actuales, así como el dialogo con los clientes es crucial para conocer sus capacidades, actitudes y expectativas.

El cambio hacia una venta híbrida no consiste en hacer lo mismo que hacíamos presencialmente o por teléfono, pero por videoconferencia, porque son entornos diferentes. Los medios virtuales no tienen algunas cosas que son fundamentales en lo presencial (por ejemplo, la plática no relacionada con la venta, la afinidad de intereses, etc.) y, a cambio, dispones de herramientas adicionales. En cualquier caso, las técnicas de cierre de venta son significativamente distintas.

Un tema especialmente sensible cuando la venta es al consumidor final (que muchas empresas de confección han explorado con éxito durante la pandemia), es la comunicación personalizada y la seguridad digital en los pagos.

En cualquier caso, una vez definida la estrategia, es importante comunicarla a los clientes (independientemente de que hayan o no usado ese tipo de venta en el pasado) para que estén conscientes de que, con ustedes, ellos tienen una opción mas de relaciones que tal vez les resulte de valor.

INTEGRIDAD Y CONFIANZA

La confianza es, ha sido y será la base del éxito de las organizaciones, confianza de mis clientes, de mis proveedores, de mis empleados, de mis vecinos y de todos aquellos con los que me relaciono. En México frecuentemente esa confianza se alcanza con las relaciones personales: le creo a la empresa, pero le tengo mucha confianza al dueño o al vendedor. Las certificaciones de calidad, responsabilidad social, medio ambiente y otras apoyan esa confianza del público, pero finalmente es el propio vendedor el que las hace valer (se las “vende” al cliente).

Al cambiar el modelo de empresa a una venta hibrida, las relaciones interpersonales se reducen y, en ocasiones, se eliminan, por lo que la confianza deberá basarse en el comportamiento ético de la empresa frente a sus clientes. Dicho en otras palabras, en la integridad de la organización.

Esta integridad comienza por cumplir plenamente (o en exceso) las expectativas de mi cliente, no hay espacio para explicaciones o errores, debe recibir lo que el entendió que le ofrecimos, de la forma y en el plazo que el entendió que nos comprometimos. Esto es, debemos superar sus expectativas sobre la compra con nosotros. Se trata de hacer realidad la frase de todo bien, siempre y a la primera, cumpliendo con los requerimientos, tanto explícitos como implícitos, de mi cliente.

Para esto, debemos cuidar la descripción y publicidad que hacemos, las promesas (explicitas o implícitas) que ofrecemos a nuestro cliente. Necesitamos asegurarnos de que lo que ofrecemos sea correctamente entendido por el cliente y cabalmente cumplido por la empresa.

Para lograrlo debemos sistematizar lo que ofrecemos. Es muy riesgoso que un vendedor, en su afán de cerrar la operación, prometa cosas que nuestro cliente escuchara y que espera sean cumplidas. Algunos de estos clientes reclamaran la falla (especialmente si es importante) pero para otros simplemente les quedara en la memoria que nuestra empresa no cumple sus promesas, no es integra. Esto mermara la confianza en la organización y eventualmente afectara las ventas.

Necesitamos establecer un estándar en la oferta de nuestros productos (y servicios) capacitar al personal en la materia y definir un estándar ético en la organización. Se trata de tener un sistema de gestión (formal si es posible), que nos asegure que estamos haciendo todos las cosas como deben hacerse.

Señor empresario, la nueva normalidad viene con nuevos retos, se trata de organizar nuestra compañía para tener una posición competitiva y sentar las bases para crecer junto con el mercado. La historia dice que usted puede, lo ha logrado en el pasado, hoy requiere de un nuevo esfuerzo de adaptación de todos, comenzando por el dueño o líder de la empresa. Hay muchas organizaciones que lo pueden ayudar. Si siente que lo necesita, llame a los especialistas, hoy es un momento de invertir en su desarrollo.

*Santiago Macias Herrera, Consultor mail: santiago.macias@gcbmexico.com

julio 6, 2021 0 Comentario
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Transformación digital de las cadenas de suministro (SC4.0)

Por David Mondragón Tapia

Actualmente, todos aquellos que hemos tenido la fortuna y el atino de superar hasta ahora, las adversidades impuestas por la pandemia de COVID-19, debemos estar agradecidos con la vida por las posibilidades que aún tenemos oportunidad de enfrentar. En días pasados, escuchaba decir al aire a un comunicador de la radio, que: “en esta vida, la cosa no se acaba, hasta que se acaba”. Para quienes seguimos en el juego de la vida, no hay nada más cierto, que lo anteriormente compartido por este comunicador, con la sola intención de sembrar ánimo en nuestros corazones.

Hacia la aceleración de la Era Digital

En el mundo y particularmente en América Latina, la actual contingencia sanitaria (de inicios del 2020) ha acelerado las implicaciones y consecuencias de la Era Digital, obligando a adoptar la tecnología y la conectividad como medio para transformar y mantener las operaciones de micro, pequeñas, medianas y grandes organizaciones. Desafortunadamente, aunque la pandemia ha impactado por igual a todo tipo, tamaño y clase de organización (de actividades educativas, productivas, servicios, culturales, entretenimiento, sociales, comunicación, información, entre otras), junto con sus sociedades en los 194 países reconocidos por la ONU en el año 2020, los efectos no han sido iguales para todos.


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Tecnología disruptiva: ¿oportunidad para la transparencia financiera?


En México, de acuerdo con datos recientemente compartidos por el INEGI (ECOVID-IE), al menos 9 de cada 10 empresas experimenta algún tipo y grado de impacto por la pandemia, llevándolas a tomar algunas estrategias necesarias para mitigar la grave situación de salud y económica, que se ha creado. De este universo de empresas mexicanas, al menos 9 de cada 10 empresas grandes han podido adoptar estrategias exitosas como el trabajo a distancia, los servicios en la nube, las ventas en línea y la entrega a domicilio por citar solamente algunos ejemplos. Sin embargo, esta proporción de empresas se reduce drásticamente y conforme se pasa de las grandes a las pequeñas y micro, en donde cuando mucho 3 de cada 10 empresas han podido adoptar algún tipo de estrategia de supervivencia o innovación en su modelo operativo. Lo anterior se explica por la falta o deficiencia de los recursos y las capacidades organizacionales necesarias, que lleven a este último tipo de empresas a cubrir los aspectos siguientes:

  1. a tener posibilidades de poseer conectividad a internet,
  2. al acceso y manejo de soluciones tecnológicas en la nube,
  3. a la mejora de los flujos de trabajo con énfasis en lo que entrega valor,
  4. así como del capital humano con el talento necesario para aprovechar este tipo de oportunidades metodológicas y tecnológicas.

Convergencia de actividades productivas y de servicios

En la era COVID y post-COVID, tendencias como la integración de medidas sanitarias, la falta de liquidez en los sectores económicos, el continuo y pujante desarrollo tecnológico, la hiperconectividad mediante el uso del internet, entre otras tendencias, provoca en las organizaciones la necesidad de replantear sus modelos de operación o de negocio.

Las organizaciones que han comprendido y decidido seguir jugando en esta nueva realidad, saben que para sobrevivir y/o competir en una economía digital, se requiere dotarse de lo siguiente:

  • un proceso de transformación que las lleve primero a comprender lo que es ser una organización digital,
  • a desarrollar una visión de futuro considerando los nuevos “parámetros digitales”,
  • a desarrollar y/o atraer al capital humano con el talento digital necesario,
  • a construir y moldear una cultura organizacional digital,
  • a adoptar y adaptar formas de trabajo basadas en flujos de valor para el cliente,
  • para finalmente habilitar y aprovechar de la mejor manera posible las bondades de la llamada “tecnología digital”.

Las estrategias como las ventas en línea y la entrega a domicilio, han dado oxígeno inicialmente a las organizaciones que optaron por seguir estos caminos (¡tal vez al principio, como una medida temporal!). Ahora, los consumidores y los mercados se han transformado acentuándose los comportamientos digitales entre estos, junto con formas distintas de experimentar, evaluar y medir el uso que se les da a los productos y servicios que adquieren o utilizan, estableciéndose así el imperio de los datos en línea con toda su riqueza (“el nuevo oro digital”). De la mano de la transformación de los consumidores y los mercados, vino también el proceso de transformación de las cadenas de suministro, las cuales pasan en estos días por una grave crisis derivada de la pandemia y de los efectos que ha tenido no solamente en el ámbito de los suministros o compras, los proveedores, la producción, la distribución o las ventas, sino también en el impulso que ha dado a la adopción de nuevas fuentes de energía renovables (costos y sustentabilidad), así como de nuevas tecnologías y formas de trabajo (eficacia y eficiencia). Así, la Industria 4.0 plantea y encabeza la reconfiguración de las cadenas de suministro, a través de un proceso de transformación digital que nos termine presentando lo que serán y son ya, las cadenas de suministro 4.0.

Hacia las cadenas de suministro 4.0

De acuerdo con la información obtenida hasta ahora, tanto de la actividad consultiva como del proceso de educación continua en que me encuentro, las tecnologías que acompañan a la Era Digital y la conformación básica de cualquier cadena de suministro, están replanteando y reconfigurando su concepción pre-COVID, para dar paso a las nuevas cadenas de suministro 4.0 ó SC4.0 (post-COVID).

Pero, ¿cuál era la concepción pre-COVID de las cadenas de suministro? Utilizando una figura ilustrativa en el tema, tomada del posgrado que imparte el Tec de Monterrey, se puede observar que los componentes básicos que conforman una cadena de suministro, son los siguientes:

  1. Aprovisionamiento
  2. Producción
  3. Transportación
  4. Almacenamiento
  5. Distribución
  6. Comercialización

De acuerdo con la figura anterior y con base en las tecnologías actuales con que se cuenta, tanto de sistemas de información y aplicaciones -para facilitar la manipulación y aprovechamiento de los datos y la información de las organizaciones-, como de conectividad y protocolos de transportación de datos e información -para facilitar el acceso a estos últimos y con esto, el proceso de toma de decisiones-, como de dispositivos, equipamiento y/o maquinaria de operación, los componentes básicos de la cadena de suministro están debiendo ser transformados digitalmente.

Así, hoy, algunos de los procesos de transformación que están teniendo los componentes de la cadena de suministro, pueden ilustrarse con algunas de las situaciones siguientes:

  • Aprovisionamiento: Actividad realizada mediante el uso de plataformas o sistemas de información en línea, con acceso para las personas vía internet mediante el uso de un navegador o aplicación en un dispositivo móvil, intercambiando información de existencias, planeación de la producción, planeación de la demanda, pedidos, lotes, precios, catálogos de productos y servicios, hasta llegar al uso de herramientas, modelos y algoritmos que automaticen las actividades de compras, prácticamente sin intervención humana en la operación, no siendo así en la supervisión.
  • Producción: Actividad realizada mediante el uso de agentes de inteligencia artificial en dispositivos robóticos o robots, conectados mediante internet o protocolos de transportación de datos de bajo ancho de banda (CoAP o MQTT), generando, trasmitiendo y recibiendo datos y comandos, para operar, supervisar y mantener la operación de los equipos y líneas de producción industrial.
  • Transportación o distribución: Actividad realizada mediante el control del flujo o movimiento de las mercancías, a través de tecnología que va desde el uso de RFID, la integración de microcomponentes (modems, microprocesadores, microcontroladores y celdas de energía), hasta el uso de GPS para la generación, registro, análisis, monitorización y supervisión de los datos relacionados con la transportación o distribución de mercancías; lo anterior sin considerar que todavía no se habla de integrar vehículos eléctricos autónomos, pero se está muy cerca de que sea una realidad, con lo que el rol del humano vendría a cambiar radicalmente también en este caso.

Finalmente, con base en las situaciones planteadas anteriormente en la tabla, se puede afirmar que la transformación digital se viene acelerando en las cadenas de suministro, hecho que nos llevará a integrar y operar cadenas de suministro 4.0, con las consiguientes implicaciones para los consumidores (beneficios), pero también para las organizaciones involucradas en este tipo de ecosistemas (exigencias), destacando el papel protagónico que jugará el capital humano con talento, para una consecución y desenlace exitoso.

junio 7, 2021 0 Comentario
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Felicidad y productividad en tiempos de pandemia

Por Xavier López

Un año después de haber tenido que enfrentarnos día a día a nuestros paradigmas y cambiar radicalmente nuestro modelo de negocio, estoy seguro de que una importante conclusión a la que todos llegamos fue que los verdaderos protagonistas de la historia que nos permitió salir adelante en medio de esta contingencia, fueron nuestros equipos de trabajo, nuestra gente.

Las empresas se fortalecieron desde el punto de vista operativo, competitivo y cultural gracias al compromiso y la resiliencia de todos y cada uno de sus colaboradores.

 El reto ahora es ¿cómo mantener el ánimo, el compromiso y nivel de participación que nos permita seguir avanzando? La respuesta está en propiciar un entorno laboral que les aporte una experiencia placentera, que los haga sentirse felices de ser parte de su empresa. 


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Los colaboradores felices incrementan en un 88% la productividad de la empresa.

Estudios recientes hechos por diversas consultoras del mundo (PwC, Crecimiento Sustentante, Happiness Works, entre otras) nos dicen que cuando tus colaboradores son felices en su trabajo presentan hasta 33% más energía y dinamismo, mejor adaptación a los cambios y hasta 300% menor riesgo de tener accidentes laborales.

Pero ¿qué entendemos por felicidad?

La felicidad es un concepto que ha sido abordado desde muchas perspectivas, como la filosófica y la artística.  La perspectiva científica nos ofrece una definición operacional de la felicidad que, sin buscar la visión de otras disciplinas, sí permite su medición.

En palabras sencillas, la felicidad puede definirse como “el grado con que una persona aprecia la totalidad de su vida presente de forma positiva y experimenta afectos de tipo placentero”.

Por otro lado, la felicidad en el trabajo ha dejado de ser un pensamiento filosófico y de postura de vida, convirtiéndose en un indicador que impacta directamente en los niveles de productividad de las empresas. Las empresas empiezan a cuantificar la felicidad de sus empleados convirtiendo su bienestar en una ventaja estratégica. 

¿Cómo se traduce este estado de felicidad en conductas observables? ¿cómo traducimos este estado de felicidad en sinónimo de productividad?

Lo primero que detectamos es el alto nivel de compromiso del colaborador con la empresa; también manifiesta un excelente manejo de su inteligencia emocional enfocada en el trabajo en equipo, detonando en las personas su creatividad y asertividad en la resolución de problemas con total orientación a resultados y mayor capacidad de adaptación al cambio.

Por otro lado, se ha comprobado que reduce los problemas de rotación, absentismo y conflictos laborales en general.

Nick Marks, fundador, director de Happiness Works y creador del Índice de Felicidad del Planeta, nos dice que al hablar de la felicidad en la empresa y el trabajo “nos referiremos a la experiencia emocional de las personas en su ámbito laboral”.

¿Y cómo podemos en las empresas procurar una experiencia emocional en el trabajo que incentive la felicidad de sus trabajadores?

En la aplicación del “Modelo de Productividad Humanizada” de la empresa de consultoría Great Plan, los cinco factores más importantes que las empresas deben trabajar para estimular la felicidad en sus trabajadores son:

1. Liderazgo

Capacidad de dar empowerment, delegar y confiar, son características que los jefes en las organizaciones deben de tener. La cadena de valor se enriquece: líderes felices generan colaboradores felices.

2. Clima laboral

Debemos asegurar el desarrollo de la inteligencia emocional en todos nuestros colaboradores para tener un autoconocimiento, autogestión, empatía y las habilidades sociales necesarias que nos permitan generar ambientes aptos para vivir en ellos. La forma de hablar, de solicitar, de comunicar y de retroalimentar son fundamentales para mantener un clima positivo y optimista.

3. Estímulo y Reconocimiento

El reconocimiento al esfuerzo y trabajo es fundamental para que sepan que sus objetivos se están cumpliendo, debemos demostrarles que son parte fundamental de la organización.

El reto son las nuevas generaciones que no buscan empresas donde puedan pasar el resto de sus días, buscan organizaciones que les den la oportunidad de aprender y desarrollarse de manera personal y profesional.

4.Pasión y Compromiso

Las empresas deben despertar en sus colaboradores pasión y compromiso, integrándolos en una misma cultura organizacional y alineándolos al logro de los objetivos institucionales.

5. Comunicación Multidireccional

La retroalimentación y la existencia de canales formales de comunicación que permitan al colaborador escuchar y ser escuchado, le harán sentirse valorado por la empresa y le permitirá encontrar un “para qué” y “por qué” hago mi trabajo.

La conexión entre la felicidad en el trabajo y la productividad es incuestionable, corresponde a los líderes de las organizaciones (RRHH, directores, gerentes, etc.) entender esta relación en perspectiva, para luego iniciar procesos de implantación y apropiación de la felicidad como una cultura empresarial.

Xavier López de Arriaga D.

Egresado de la Universidad Iberoamericana, Campus Santa Fé. Es Director Adjunto de la firma Great Plan Consultores y transformador organizacional.

 Ha liderado proyectos de consultoría para Xignux, Vitro, Alfa, FEMSA, The Home Depot, Ciba, Honeywell, Metalsa, Televisa, Aries Capital, IMSA, Heineken, Arca Continental, Forum Universal de las Culturas, Tec de Monterrey, UDEM, Prolec entre otros.

marzo 26, 2021 0 Comentario
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El sector Fintech: panorama actual y los retos a futuro

Por Diana Trejo

El miércoles 24 de marzo, a través de un webinar gratuito organizado por nuestra revista, en el que participaron: Daniella De Caprio, gerente de comunicación y relaciones públicas para Zendesk Latinoamérica; Verónica Gil, gerente de relaciones públicas en ID Finance; Karen Herrera, Coordinadora de relaciones públicas en Kueski y moderado por Monserrat Villeda, gerente de mercadotecnia y relaciones públicas de la Asociación Mexicana de Entidades Financieras Especializadas (AMFE); se abordaron algunas perspectivas sobre el sector fintech, la comunicación y la tecnología que lo rodean.

Webinar: Comunicación en el sector tecnológico

Revista Contacto de Unión Empresarial

En este panel también se discutió el panorama actual del papel de las mujeres, los retos ante la nueva normalidad y las claves a futuro. Esto, debido a que el mundo de las fintech era, hasta hace unos años, un sector con predominancia masculina, sin embargo, actualmente, cada vez hay más mujeres que ocupan cargos directivos en el sector, que se involucran en tecnologías financieras existentes y que se interesan más en el tema de finanzas.


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Tecnología disruptiva: ¿oportunidad para la transparencia financiera?


Ante ello, las ponentes expresaron diferentes puntos de vista, todas coinciden en que es importante incrementar esta participación, así como desarrollar estrategias que permitan que la mujer adquiera mayor relevancia no sólo como una cuota de género, sino de manera natural.

El papel de las mujeres en diversos sectores empresariales, como las fintech, se encuentra en desarrollo y en constante crecimiento, fue una de las aportaciones que se mencionaron en dicho panel. Las nuevas generaciones están liderando este cambio y, en el caso de determinados perfiles de ingenieros y programadores más jóvenes, se está eliminado esa perspectiva de género y las mujeres no se sienten obligadas a adquirir un rol masculino para sentirse integradas o escuchadas.

Al respecto de los retos a los que se han enfrentado en las diferentes organizaciones a raíz de la COVID-19, las expertas mencionaron lo siguiente:

En KUESKI el objetivo principal en esta situación ha sido asegurar el bienestar de todos los colaboradores y la posibilidad de eficientar el home office, actualmente, trabajamos en generar la interacción entre los equipos por medio de dinámicas en la organización y la generación de espacios dedicados al bienestar de todos.

Karen Herrera

En ID FINANCE las dinámicas de integración y comunicación en todos sentidos han sido parte fundamental para sobrellevar esta situación inesperada, apostando por no bombardear a las audiencias, sino segmentarlos para que el mensaje correcto llegue a su destino. La compañía considera que un esquema hibrido es fundamental para atender todas las necesidades de los colaboradores.

Verónica Gil

Para ZENDESK, lo más importante ha sido entender que en un momento complicado había una desinformación, por lo que, a través de diversos equipos de la compañía se han realizado implementaciones de comunicaciones semanales para disipar las dudas de todos los colaboradores, así como actividades recreativas con los diversos equipos en el mundo y hasta la activación de una app de salud donde los colaboradores podían acceder a diversos servicios gratuitos en línea para mejorar su bienestar.

Daniella De Caprio

Como conclusión a la plática, las expertas enfatizaron en la importancia de desarrollarse profesional y personalmente por medio de compromiso y las acciones que realmente les aporten valor a las nuevas generaciones, ya que, en gran medida, la participación de las mujeres en diversos sectores depende de las nuevas generaciones. Que sin miedo a equivocarse y con objetivos claros podrán marcar la pauta a nuevos retos en la comunicación en diferentes ámbitos.

marzo 26, 2021 0 Comentario
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Tecnología disruptiva: ¿oportunidad para la transparencia financiera?

Por David Mondragón Tapia

¡Hola, qué tal lectores de la revista Contacto! En esta ocasión que les escribo, quiero compartir con ustedes, lo que considero será el futuro próximo, dentro de los diversos sectores económicos que componen la actividad humana, derivado de la aplicación de la tecnología vinculada a la era digital y que en concreto, se plantean aquí, como un caso de uso de las diversas tecnologías necesarias para transformar el flujo de valor, que actualmente es seguido para la generación de información financiera en las organizaciones.  Con este caso de uso, además de transformar el flujo de valor para la generación de información financiera, se busca también mejorar el proceso de toma de decisiones oportuna, con base en el flujo y en el procesamiento continuo de datos financieros – contables, así como incrementar los niveles de confianza y transparencia en la rendición de cuentas, fortaleciendo el trabajo colaborativo entre las instancias privadas y públicas (stakeholders), involucradas en todo lo relacionado con la contabilidad, las finanzas, las acciones y los impuestos de una organización.


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Contexto: generación de información financiera

Para obtener una mejor comprensión del caso de uso que se va a plantear aquí, comenzaremos por realizar una primera pregunta en relación con la generación de información financiera, dentro de una organización cualquiera (vea figura 1).

Figura 1. Generación de información financiera sin cotizar en bolsa

Primera pregunta a hacerse: ¿cómo se lleva hoy en día la contabilidad y las finanzas dentro de las organizaciones, con el propósito de generar la información financiera que es indispensable para la toma de decisiones?, considere incluso cómo se presenta este evento cíclico, en los casos de las organizaciones que cotizan en bolsa y que requiere informar periódicamente a los accionistas, sobre la situación financiera de la misma (vea figura 2).

Figura 2. Generación de información financiera cotizando en bolsa

En nuestros días, la toma de decisiones oportuna es crucial para la supervivencia, la operación y/o la competitividad de las organizaciones, en donde la tecnología juega un papel importante. Sin embargo, a pesar del nivel de integración tecnológica que se ha alcanzado en la actualidad, aún existen procesos y/o actividades de negocio, que no han sabido aprovechar las ventajas que traen las tecnologías vinculadas a la era digital, para transformar la manera en que se vienen realizando. Un ejemplo de esto, lo encontramos en el proceso destinado a la generación de información financiera, que persigue facilitar la toma de decisiones.

Aunque no es el caso de todas las organizaciones, si lo es aún de una parte considerable de ellas, el tener que realizar cada fin de mes, y/o de bimestre, y/o de trimestre, y/o de cuatrimestre y al final de cada año, ejercicios extenuantes, tediosos y repetitivos para consolidar toda la información financiera, a partir de los registros contables que se llevan de los ingresos y egresos presentados en el día a día.

Los “cierres” como se les conoce a estos ejercicios, han sido prácticas asistidas por la tecnología de la información y comunicaciones, que además de tomar mucho tiempo y esfuerzo del personal vinculado a estos departamentos, es susceptible de errores y re-trabajos constantes, sin contar los inconvenientes adicionales que en materia fiscal y de oportunidad, también se derivan de estos dos últimos sucesos así como el impacto que pueden acarrear, a la toma de decisiones asertiva.

Entre algunas de las implicaciones típicas que caracterizan a los famosos “cierres”, se encuentran las siguientes:

  • La continua extensión de las jornadas de trabajo del personal.
  • El grado de extenuación al que se lleva al personal involucrado (por estrés) en cada cierre.
  • El incremento innecesario en la tensión del ambiente laboral por las actividades de cierre.
  • Las medidas y decisiones intransigentes que se dictan y toman con el personal, con los proveedores y con otros stakeholders.
  • La sobrecarga de trabajo que se ejerce en la infraestructura de servicios y tecnológica (mayor gasto e incremento de fallos).
  • El incremento en el consumo de diversos materiales de oficina y su efecto en el gasto.
  • Los errores y omisiones comunes así como los re-trabajos continuos, por las condiciones en las que se dan los cierres y lo delicado de los resultados generados.
  • Entre algunas otras implicaciones.

Todo lo anterior genera una serie de costos ocultos y de oportunidad para la organización, que si se cuantificaran, dejarían ver a las organizaciones el elevado costo que se paga por dichos ejercicios de cierre. Sin embargo, como los que se encargan de esta última tarea se encuentran ocupados en los mismos cierres, no hay quien pueda estimar el costo de tal gasto e ineficiencia. La situación anterior se agrava todavía más, cuando la información financiera tiene como destino final, entregar e informar a los inversionistas y/o a los accionistas de la bolsa, debiendo pasar por un proceso de revisión y validación por los auditores (terceros; estados financieros auditados), quienes además revisan el cumplimiento con las disposiciones emitidas por las autoridades fiscales, en todo lo referente al estado general que guardan las finanzas de la organización.

Problemática: cierres y estados financieros periódicos

Una vez establecido el contexto general de las organizaciones, para la generación de la información financiera necesaria para la toma de decisiones, la segunda pregunta por hacerse es: ¿qué repercusiones tiene la forma en cómo se genera la información financiera de las organizaciones (ej. esfuerzo, errores, tiempo, oportunidad, etc.)?

Es bien conocido que cuando se acercan los períodos de cierre contable, necesarios para la generación de la información financiera de las organizaciones (estados financieros auditados y no auditados), se deben realizar numerosas actividades de registro, revisión, procesamiento e integración de los movimientos contables del período a cerrar, así como diversos esfuerzos del personal involucrado y especializado en la materia, junto con el consumo y uso de diversos recursos de trabajo, pasando desde el lápiz, papel y calculadora, hasta la electricidad, impresoras, computadoras, sistemas de información e infraestructura de procesamiento de datos.

Tomando como base la lista de implicaciones mostradas con anterioridad, a continuación detallamos algunas de las problemáticas derivadas de estas, con el fin de describir la problemática que encierran los famosos “cierres”:

  • Extensión de las jornadas de trabajo: aún y cuando prácticamente la información relacionada con los movimientos contables de una organización, se deberían poder generar diariamente de manera electrónica, a partir de los sistemas de información y de algunos otros medios digitales involucrados (ej. factura electrónica), hoy en día se siguen realizando actividades manuales y requiriendo horas adicionales de trabajo, para el procesamiento de dicha información.
  • Extenuación del personal involucrado: la prolongación de las jornadas de trabajo durante los períodos de cierre, aunado a la exigencia de la revisión continua para lograr un trabajo preciso (aunque 1 + 1 siempre ha dado 2) y la presión por entregar la información financiera en tiempo y forma, provoca un efecto cíclico de cansancio extremo en el personal responsable, así como un sentimiento de resignación ante lo inevitable.
  • Incremento en la tensión del ambiente laboral: el cansancio extremo, la resignación y el estrés resultante de los ejercicios de cierre contable, provoca no solo en los departamentos de contabilidad y finanzas, una tensión en el ambiente laboral, sino que esta sensación se extiende al resto de los departamentos, causando un incremento de la tensión general innecesario.
  • Medidas y decisiones intransigentes con los stakeholders: en víspera de los períodos de cierre, es muy común que se emitan regularmente notificaciones e instrucciones planeadas pero también de emergencia, por parte del departamento de contabilidad y finanzas, con el fin de preparar y contar con la información necesaria (nótese que no dije la requerida), tanto interna como de los proveedores y algunas otras entidades involucradas en el cierre, para la generación de la información financiera. No pocas veces, tales notificaciones e instrucciones resultan autoritarias, restrictivas y/o vinculantes, para la operación cotidiana.
  • Sobrecarga en la infraestructura de servicios y tecnológica: adicionalmente a la prolongación de las jornadas de trabajo, los períodos de cierre se caracterizan también por un incremento significativo, en el uso de los recursos para la realización del trabajo de oficina (ej. servicios generales como luz, agua, teléfono, etc.), así como para el procesamiento de los datos y la información contable y financiera (ej. centro de cómputo y comunicaciones), lo que aumenta el gasto en esos períodos y demanda algunas otras actividades de soporte requeridas por el mismo cierre.
  • Incremento en el uso de diversos materiales de oficina: de la mano con el aumento en la carga de trabajo ejercida sobre la infraestructura de servicios y tecnológica, también viene un incremento en el gasto incurrido por el uso de diversos materiales de oficina (ej. papel, tóner, etc.), frecuentemente vinculado con hábitos administrativos del personal que bautizaremos como “no digitales”.
  • Errores, omisiones y re-trabajos: finalmente y a pesar de que la aritmética es precisa, lo mismo que el personal que realiza la consolidación de la información financiera – contable de la organización, es capaz, los ejercicios de cierre también se caracterizan por la aparición continua de errores y omisiones en el registro, cálculo, procesamiento y consolidación de la información, lo que conlleva re-trabajos temporales y atemporales con el propósito de rectificar dichas situaciones; lo anterior sin contar que generalmente también conlleva errores, omisiones y re-trabajos en la parte fiscal.

Solución: uso de tecnología “disruptiva”

Una vez descrito de manera simple, el contexto y la problemática que presenta la generación de información financiera en las organizaciones, junto con las visibles repercusiones que puede traer al proceso de toma de decisiones, la tercera pregunta que corresponde hacer es: ¿podemos cambiar esta problemática? y de ser así, ¿qué tecnologías disruptivas existen hoy en día, que podrían transformar la actividad para la generación de información financiera de las organizaciones y mejorar a la vez la toma de decisiones (ej. blockchain, big data, machine learning, artificial intelligence, cloud computing, etc.)?

Recordemos que toda la información relacionada con los movimientos contables de una organización, se pueden generar diariamente de manera electrónica, a partir de los sistemas de información y de algunos otros medios digitales involucrados, como la factura electrónica.

Entonces, si la información puede generarse electrónicamente, almacenándose en bases de datos relacionales (datos estructurados) y la que no, puede procesarse mediante aplicaciones de negocio de inteligencia artificial (ej. OCR), para posteriormente vaciar los datos obtenidos en bases de datos no estructuradas (ej. imagen vs datos extraídos), entonces dicha información debería poder registrarse, clasificarse, procesarse, analizarse, consolidarse, revisarse, auditarse y reportarse, utilizando algunas otras tecnologías como:

Con una solución que lograra integrar la tecnología anterior, el departamento de contabilidad y finanzas de la organización, podría procesar diariamente y en línea, los movimientos contables así como generar información financiera diaria y relevante para la toma de decisiones, pudiendo ser publicada y conocida prácticamente al término de cada día (vea figura 3). Con esto, también entidades como hacienda en la parte fiscal, los despachos de auditores en la parte de control interno, la bolsa de valores y los accionistas en la parte de las cotizaciones y cualquier otro stakeholders, podría participar y tener acceso a información diaria, precisa, confiable (vía redes de blockchain, cloud, internet y móviles), pero sobretodo oportuna para el proceso de toma de decisiones en cualquiera de las materias involucradas (ej. pago de impuestos oportuno y real, desempeño financiero al día, cumplimiento de prácticas contables y financieras, valor de las acciones, entre otras).

Figura 3. Generación de información financiera cotizando en bolsa e integrando tecnología digital

Beneficios e implicaciones: mejora en la toma de decisiones

Finalmente, la cuarta y última pregunta que quedaría por realizar una vez planteada una solución general con base en tecnologías disruptivas, es: ¿qué beneficios traería a los stakeholders la adopción de tecnología disruptiva y qué implicaciones traería para las organizaciones, los individuos y la sociedad en general?

Definitivamente son varios los beneficios de un cambio o transformación, como el propuesto aquí para la generación de información financiera en las organizaciones.  Algunos de los más visibles son los siguientes:

  1. Mayor transparencia financiera.
  2. Mejor oportunidad en la toma de decisiones.
  3. Pago real y justo de las contribuciones fiscales (actualidad vs historia).
  4. Menor esfuerzo en el proceso de generación de información.
  5. Mejor clima laboral.
  6. Mayor aprovechamiento de las tecnologías digitales.
  7. Mejor clima laboral y aprovechamiento del personal.
  8. Menor uso, consumo y gasto de materiales de oficina diversos
  9. Entre algunos otros beneficios.

Muchos pueden ser los beneficios de utilizar la tecnología digital como las aquí propuestas, sin embargo también es importante considerar los cambios que deberían considerarse en el capital humano y en los flujos de valor a transformar, para que el ser humano pueda ser encausado a otras actividades de mayor valor y no solamente desplazado por la tecnología. 

Así, el reto de hoy no radica solamente en plantear cómo la tecnología disruptiva como: machine learning, blockchain o cloud computing puede transformar a una organización en su operación, sino también en encontrar la fórmula idónea para integrar y reasignar a otras actividades de mayor valor, a las personas involucradas y/o afectadas por estos procesos de transformación digital, destacando la labor del humano en donde pueda ser una ventaja, sobre la tecnología y las máquinas.

Al final, es claro que el rol del ser humano en la era digital, cambiará de la realización de actividades operativas masivas y rutinarias, de poco valor para la organización, a actividades que impliquen el uso del conocimiento, la creatividad, la innovación, el análisis, la supervisión, las pruebas o experimentos, el aseguramiento o mantenimiento, la aplicación del criterio y el juicio, entre algunas otras tareas que se complementen con las capacidades que da la tecnología (binomio hombre – máquina).

marzo 2, 2021 0 Comentario
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Reflexiones de un CEO: ¿talento humano, pieza clave vigente?

Por David Mondragón Tapia

¡Qué tal lectores de la revista Contacto! ¿Cómo se encuentran?, espero que bien, gozando de buena salud, aún con ánimo para seguir resistiendo y ya avistando el final de esta terrible pandemia de COVID-19. En esta ocasión que les escribo, quisiera compartir con ustedes algunas reflexiones derivadas de una serie de interacciones, que tuve el privilegio de sostener con un entusiasta CEO (Chief Executive Officer) o Director General mexicano, quien tuvo la confianza de abrirse y el valor de verter sus pensamientos respecto a diversos aspectos que le preocupan y que reflejan el estado actual del mercado y la economía en México.

Inicia el intercambio de ideas y reflexiones de un hombre de empresa

Ale, nuestro protagonista y a quien me dirigiré así en lo sucesivo por razones de privacidad, es el actual dueño y cabeza de una empresa PYME orgullosamente mexicana, que como a muchas otras organizaciones privadas en México, le preocupa mantener hoy en día su solvencia financiera (principal foco a raíz de la pandemia), su vigencia comercial, su competitividad operativa, la preferencia de sus clientes, así como sus actuales capacidades y recursos organizacionales; todo lo anterior, con el único propósito de seguir entregando servicios basados en tecnología de la información, que satisfagan o excedan las necesidades del mercado.  Para el logro de tales objetivos, Ale, ha centrado su estrategia en dos principales ejes.  El primer eje, busca un mejor aprovechamiento del talento humano con que cuenta, mientras que el segundo eje, busca un mayor aprovechamiento de lo que puede ofrecerle la tecnología de la información disponible.

Así pues, aquí les comparto algunas de las interesantes reflexiones que pude resumir, resultado de las interacciones que se fueron dando espontáneamente durante la impartición de una capacitación remota, ocurrida semanas atrás, con respecto a la más reciente versión de un marco de referencia, que por cierto es utilizado desde hace poco más de 30 años, para entregar productos y/o servicios de tecnología de la información y comunicaciones, con una característica principal: “la entrega de valor a los clientes de estos”.

Cabe agregar que en la capacitación ofrecida, se contó además con la participación activa e inquisitiva de un grupo numeroso y variado de asistentes, abarcando personal de las áreas operativas y de servicio al cliente, comerciales, administrativas y financieras, de servicios y seguridad física, legales, de sistemas, calidad, TI, hasta finalmente llegar al personal del área de capital humano.  De entre las personas que compusieron el grupo, destacaban tanto líderes como colaboradores, todos ellos pertenecientes a la empresa encabezada por Ale, profundamente interesados en aprender y conocer las nuevas tendencias en materia de gestión y entrega de valor a los clientes, buscando con este proceso de actualización profesional, entender la nueva faceta del rol que les toca jugar al interior de su organización y lograr así, proporcionar la máxima experiencia posible a sus clientes.

Primera reflexión: la competencia y las exigencias del mercado actual

De acuerdo con la información compartida por Ale durante la capacitación, dentro del ámbito de los “servicios al cliente” prestados por los Centros de Contacto en México, el mercado ha desembocado en la creación de una competencia voraz y voluble, que se vuelve cada vez más tenaz en materia de precios, de volúmenes y del alcance de los servicios ofertados, así como ha formado un mercado más caprichoso en cuanto a las exigencias y condiciones requeridas o regularmente impuestas por los clientes, haciendo mucho más difícil y compleja la comercialización de servicios de esta naturaleza, sin contar los también cada vez más estrechos plazos para responder a la demanda de servicios.  En opinión de Ale, el mercado y específicamente los clientes corporativos, ahora no solamente establecen los precios que desean pagar por los servicios, sino que además exigen contar con capacidades y recursos rápidamente escalables para soportar volúmenes de operación que son volátiles, inciertos, complejos y ambiguos de entender o manejar, asumiendo que los Centros de Contacto cuentan con la agilidad y flexibilidad necesaria, para responder satisfactoriamente en todo momento, ante dichas variaciones en la demanda del servicio.

Adicionalmente, Ale también compartió el hecho de que una mayor diversidad de servicios y características de estos, se solicitan día con día, debiendo analizarlas y atenderlas con oportunidad. Y qué decir de las costosas certificaciones organizacionales e individuales, que se vienen incorporando a los requisitos de competencia o al hecho de contar con sistemas de gestión integrados o de integrar mayor tecnología digital o de tener la capacidad de pensar y reaccionar de manera ágil ante los cambios o de mostrar una cultura focalizada en generar la máxima experiencia del cliente o de innovar de manera continua o finalmente, de mejorar el proceso de toma de decisiones con base en la disponibilidad de indicadores e información en línea, que esté debidamente enriquecida con un cierto grado de analítica. ¡Increíble no!, pareciera la carta a Santa Claus, pero no, esa es la realidad de las condiciones actuales del mercado, sus exigencias y la competencia que hay que enfrentar diariamente, en opinión y experiencia de nuestro confidente.

Segunda reflexión: ¿cómo lograr destacar y no solamente sobrevivir?

Ante tal escenario de competencia y de exigencia del mercado, según nos ilustra y describe nuestro protagonista y confidente, es inminente que los Directores Generales o CEO de los Centros de Contacto en México –e inclusive me atrevería a afirmar que de cualquier otro sector económico-, necesitan encontrar soluciones efectivas a sus problemas, para no solamente poder sobrevivir dentro de sus ámbitos de operación, sino además destacar como organizaciones valiosas, siendo ejemplos a seguir ante los clientes, la opinión general del mercado y de la competencia.  Dentro de las soluciones disponibles para hacer frente a los problemas de hoy, la apuesta de la generalidad, es por la integración de la tecnología digital.  ¡Claro esta!, pero antes de pensar en invertir en dicho esfuerzo, se debería apostar primero por el elemento que haga posible una adopción rápida, efectiva, así como un mejor aprovechamiento de la tecnología digital; ese elemento es: “el elemento humano”.

Las mejores prácticas, los estándares internacionales, los marcos de referencia públicos, los movimientos y/o las corrientes actuales, en materia de tecnología de la información y tecnología digital, que buscan mejorar las formas y culturas de trabajo de nuestros días, tienen como elemento común una sola cosa y esta es, buscar, seleccionar, integrar, desarrollar, evaluar, compensar y conservar el mejor talento humano, para el logro de la estrategia y la construcción de la cultura organizacional objetivo.  El talento humano es pues el que permite potenciar el aprovechamiento del conocimiento, al interior de la organización y a su vez con esto, potenciar el aprovechamiento de los recursos y capacidades con que cuenta esta, incluyendo la tecnología digital y cualquier otro tipo de recurso tecnológico, para entonces estar en la posibilidad de entregar productos y/o servicios de valor para los clientes.

De acuerdo con lo anterior, entonces la pregunta a la que tendríamos que darle respuesta primero, es: ¿quieres clientes y/o usuarios que perciban la máxima experiencia posible por interactuar con tus productos y/o servicios?, entonces necesitarás colaboradores o empleados calificados, que vivan su máxima experiencia posible durante el trabajo, para que así lleven a la organización a alcanzar y superar sus objetivos y metas establecidas.

Tercera reflexión: ¿operación mediante flujos de valor? y ¿los procesos?

Continuando con las reflexiones derivadas de la capacitación impartida a Ale y a su grupo de líderes y colaboradores, uno de los aspectos que se prestó para una mayor argumentación con Ale y los participantes –según recuerdo yo, por mucho, el aspecto más polémico-, fue la propuesta revisada dentro del material que se presentó y que proponía adoptar el concepto de “cadena de valor del servicio y/o del producto”, mismo que conlleva el trabajo versátil y dinámico, basado en la definición y operación de diferentes flujos de valor (value streams) para con estos, entregar productos y/o servicios orientados en el valor al cliente.  De acuerdo con los lineamientos teóricos revisados, la cadena de valor fundamenta el trabajo, en la ejecución de flujos de valor a través de toda la organización, lo que implica contar ahora con el recurso humano que exhiba la agilidad, los conocimientos y las capacidades suficientes, para que este tipo de flujos de trabajo pueda operar mediante el conocimiemto previo y el uso de diversas prácticas y procesos que están implícitos en los flujos de valor.  Lo anteriormente planteado, detona la necesidad evidente de un cambio en el foco operativo de las organizaciones, pasando de la tradicional “gestión por procesos”, a la relativamente “nueva gestión por flujos de valor” que supone tanto el conocimiento, dominio, manejo habitual y la aplicación casi innata de ciertas mejores prácticas, con sus procesos y procedimientos relacionados.  Aunque esto último que acabo de escribir pudiera parecer broma ¡no lo es!, pues así está propuesta ahora la operación por value streams, lo que obliga a tener o desarrollar mayores conocimientos y habilidades, para estar a la altura de las exigencias de las nuevas formas de trabajo, en este caso, mediante flujos de valor de tienen implícitos prácticas, procesos y procedimientos.

Y a todo esto, ¿de dónde viene esa idea de los flujos de valor?  Del ámbito de la manufactura y particularmente en lo tocante a la manufactura esbelta (“lean manufacturing”), ahora se ha propuesto de manera general, adoptar y adaptar en las organizaciones que entregan productos y/o servicios de tecnología de la información, un modelo operativo compuesto por seis actividades y basado en la aplicación de flujos de valor que varían y dependen del tipo de demanda recibida, con el propósito de facultarlas para ser más ágiles, flexibles, dinámicas pero a la vez integrales en su operación, en un mundo cada vez más complejo y exigente.

Hasta antes de la operación mediante la ejecución de flujos de valor -que debo aclarar que no es nueva en la manufactura, pero sí lo es para otro tipo de sectores-, las organizaciones se habían preocupado y hasta enfrascado en una lucha por asimilar, definir, implementar y operar con base en procesos o en un sistema de gestión por procesos. En opinión de algunos sobrevivientes de esta cruzada, ese transe ha sido y fue complicado de entender al inicio, tardado de interiorizar después y algunas veces hasta doloroso como resultado final. Hoy en día, hay un gran número de organizaciones que pueden decir que operan con base en procesos, aunque el logro implicó un enorme esfuerzo de capacitación y culturización en la materia. Sin embargo, la realidad nos dice que la gestión por procesos, es un commodity o producto habitual de consumo, que ahora viene sujeta a un orden de nivel superior y que corresponde a la gestión por flujos de valor.  La propuesta es que ahora un flujo de valor, debe poderse aplicar mediante la ejecución de otras prácticas, procesos y procedimientos, que requieren capital humano capacitado para esto, asumiendo así que el recurso humano cuenta con un mayor nivel de habilidades y competencias, que le permitan alcanzar entre otras cosas, la famosa “agilidad”, la “colaboración”, la “innovación”, el “foco en el cliente” y en la “entrega de valor”. ¿Pero cómo lograr este brinco cuántico, cuando a la vista lo que se encuentra en el mercado laboral mexicano, es un recurso humano alejado de las habilidades y competencias requeridas, e inmerso en un continuo y acelerado proceso de obsolescencia?

Reflexión final: la realidad del capital humano en México

Finalmente, de acuerdo con la experiencia acumulada y los resultados del emprendimiento hasta ahora realizado por Ale, con su empresa, la realidad del capital humano en México no corresponde necesariamente a las exigencias, en materia de nuevas formas, enfoques y/o métodos de trabajo. Por el contrario, la realidad se distancia preocupantemente cada vez más de las exigencias del mercado laboral.

Por otro lado, lo que sí es muy cierto es que para ser competitivas, las organizaciones han necesitado y necesitan personal con talento, englobando formación, actitudes, experiencias, conocimientos, habilidades y hasta un compendio de certificaciones internacionales, que les aseguren la posibilidad de un mayor aprovechamiento de los recursos y capacidades con que cuentan, para hacer frente a los desafiantes retos de las economías globales y digitales.

En palabras de preocupación manifestadas por Ale, ¡se mira sumamente retador por no decir francamente complicado!, hacer frente a los grandes retos actuales, con las municiones con que se cuenta en materia de capital humano para la batalla, sobre todo si se parte del hecho de que es el recurso humano calificado y apto, el que hace posible un proceso de transformación organizacional y todo lo que esta conlleva (ej. liderazgo, estrategia, modelo de negocio, operación y herramientas, productos y servicios, cultura, etc.).  No obstante lo anterior y a pesar del evidente atraso que aún se observa en México, en el proceso de formación y desarrollo de capital humano, es muy sabido que el déficit en habilidades y competencias, logramos compensarlo con ingenio, creatividad, trabajo y esfuerzo a veces “heroico”, para ponernos a la altura de la competencia mundial, relativamente en poco tiempo.  ¡Esto es muy cierto y debemos estar orgullosos de estas cualidades!, pero también es cierto que los individuos, las organizaciones y en particular las empresas, deben concientizarse, comprender y reforzar la estrategia de formación continua del personal, para cerrar más rápidamente esas brechas y así en un futuro próximo, posibilitar al capital humano mexicano a ir un paso adelante de nuestras referencias y modelos de trabajo hasta ahora seguidos.  ¿Comparte usted el punto de vista de las reflexiones aquí resumidas o cuál ha sido su experiencia al respecto?

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enero 18, 2021 0 Comentario
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Cómo lograr el éxito en la nueva realidad

Por Santiago Macías H.

El año 2020 permanecerá en nuestra memoria por mucho tiempo. Para todos fue un año complicado, incluso para aquellos que encontraron espacios de mercado para hacer negocios e inclusive grandes utilidades.  Aun estos afortunados, tuvieron que enfrentar un año de encierro e incertidumbre, en el cual ningún plan sirvió.

Todos esperamos que el 2021 sea un año mucho mejor, sin embargo, el mundo cambió de manera irreversible. No solo en materia de salud o economia, sino que las necesidades, expectativas y deseos de los clientes se ajustaron a una nueva realidad.

Inclusive cambiaron las definiciones y conceptos de calidad de los consumidores. Lo que antes se consideraba una gran experiencia de compra, asistiendo a las grandes o a las pequeñas tiendas, en la que muchos industriales basaban su venta, de pronto dejó de ser el camino preferido por el consumidor final. Hoy es necesario, indispensable, redefinir el enfoque al cliente, los canales de distribución, la publicidad, incluso el diseño de los productos o servicios y su funcionalidad.

A este reto debemos añadir la incertidumbre sobre las condiciones de operación de nuestra empresa, los semáforos que limitan su accionar y la presencia constante de la COVID-19, que hace que el personal esté en riesgo y, cada tanto, tengamos una ausencia prolongada de los infectados.

Adicionalmente, esta nueva realidad, que llegó para quedarse, ha provocado que el consumidor sea más reflexivo y selectivo en su toma de decisiones, buscando productos que se ajusten a sus necesidades actuales (claramente diferentes a las de hace un año, por ejemplo). Muchas empresas han debido modificar radicalmente y a veces sin experiencia, sus formas de venta, pasando de canales tradicionales (presenciales) a ventas en linea, con consumidores que son cada día mas hábiles digitalmente, lo cual exige estrategias distintas, más claras , con una interacción con el cliente mas sencilla y directa y muchas veces con menos intermediarios.

Los clientes buscan interacciones fáciles, sin esfuerzo, con las que se sientan seguros tanto en el producto que compran, como en el manejo de sus medios de pago.

La mayoría de nosotros ha descubierto que el internet hace las rutinas diarias mas eficientes, mas sencillas y que de alguna forma es una opción mejor.

No parece probable que en los próximos meses (aun con la vacuna) la situación regrese a las condiciones anteriores.

Es fundamental, señor empresario, que realice las inversiones y ajustes necesarios para interactuar con  sus clientes. Hoy el cliente espera de nosotros integridad (que lo prometido cumpla cabalmente con sus expectativas), que seamos capaces de resolver sus dudas y problemas, requieren una experiencia personalizada, con empatía y compromiso del vendedor.

Es importante destacar que esta nueva forma de venta está asociada, frecuentemente, con una reducción de los costos operativos, que significan una ventaja para su empresa si logra reaccionar a tiempo.

Debemos aprender a reconocer los nuevos deseos y expectativas de nuestros clientes para ajustarnos a sus necesidades y sobrevivir el tiempo necesario para formar parte de la nueva forma de vida.

La mayoría de los clientes (igual que de los propios empresarios) hoy se sienten inseguros, no saben claramente qué pasará, pero creen que vivirán de manera muy diferente en el futuro.

Todos nos sentimos vulnerables, con poco control de nuestra vida y con nuestros ingresos en riesgo. Por lo tanto, todos buscamos que las opciones de compra sean experiencias agradables, sencillas, seguras y a un menor costo.

La mayoría de la población ha cambiado su orientación, centrándose mas en la familia, los amigos, la salud y menos en el lujo o las apariencias.

De alguna manera los compradores, ante la incertidumbre, se están concentrando en lo esencial y es probable que se mantengan así mientras no tengan certeza sobre sus ingresos.

Hoy están buscando valor, confianza, seguridad, mucho más que diseño o novedad. En este marco, la relación percibida de valor-precio se vuelve esencial en la decisión de compra, seguido de la atención personalizada. La concepción de la calidad de un producto debe ajustarse a las nuevas demandas del consumidor o cliente.

Recuerde que su negocio está basado en la confianza, la de sus propios trabajadores, la de sus proveedores, pero sobre todo, la de sus clientes. Frente al cliente la confianza se sustenta en el cumplimiento reiterado de sus expectativas de compra. Así podemos decir que la integridad y la confianza son dos caras de la misma moneda.

Algunos primeros datos del mercado confirman claramente esta tendencia: 82% de los consumidores afirman que esperan usar mayormente métodos digitales en el futuro,

Asimismo se observa durante el confinamiento un aumento de la conciencia en temas ambientales, de sustentabilidad, de ética empresarial, de apoyo a la comunidad y de cercanía con su localidad.

En general podemos señalar que las empresas que han logrado mejores resultados frente a esta pandemia han sido las que cumplen con:

  1. Lograron un rápido ajuste para integrase al mundo digital, ya sea por si mismo o a través de terceros ya bien posicionados. Es necesario reducir el tiempo y el esfuerzo que nuestro cliente potencial requiere para localizar nuestros productos, tener las respuestas que busca para tomar las decisiones de compra y sobre todo darle la certeza de que se entregará en tiempo y forma, en su domicilio, con el mínimo riesgo para su salud.
  2. Cuidan y mantienen la integridad y la imagen de marca, Las reseñas negativas, los comentarios en familia o en redes sociales, se han convertido en una de las fuentes de información más importantes para el consumidor. Cada falla debe ser corregida y lograr que el comprador termine con una experiencia satisfactoria.
  3. Escuchar al cliente, los estudios, tendencias, diseños, modas que conocíamos se modificaron radicalmente y aún no contamos con información confiable de lo que realmente desean los clientes en esta nueva realidad. No espere, hable con sus clientes y pregúnteles que están buscando y cómo lo hacen. Ellos y sus propios empleados (que conocen mejor que nadie la realidad de su empresa) son la mejor fuente de información para la toma de decisiones.
  4. Atención personalizada, es fundamental que el cliente, cuando tenga dudas, quejas o preguntas, pueda interactuar con alguien que le demuestre empatía. El confinamiento nos dejó la sensación de estar en un presente infinito, todos los días son iguales, no hay fines de semana, ni fiestas, ni cambios en la rutina. El cliente requiere sentirse valorado, que retoma el control de su vida y nada ayuda más que una persona, con empatía, te ayude a decidir qué deseas comprar y te dé la certeza de que eres para ellos muy importante.

Invertir en su empresa, mejorar y facilitar la relación con sus clientes en esta nueva normalidad será recompensado con su lealtad y con su apoyo para promocionarnos.

Señor empresario, como siempre hemos dicho, si usted no confía en su empresa, en sus productos, nadie más lo hará. Hoy es tiempo de ponernos las pilas y replantear las estrategias de la organización para adecuarlas a la nueva normalidad, apóyese en sus clientes, en sus trabajadores, en sus proveedores, ellos son los más interesados en que le vaya bien y sobre todo recuerde, debemos asegurarnos de que cada cliente tenga una experiencia grata cuando compra nuestros productos.

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enero 12, 2021 0 Comentario
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Los 5 aciertos llevados durante la pandemia

Por David Mondragón Tapia

De acuerdo con los comentarios compartidos entre las personas, así como entre los profesionales de la información noticiosa, nadie habría pensado y mucho menos esperado que después de 9 meses, tendríamos que estar en una situación de contingencia que nos obligara a cambiar drásticamente nuestra forma de vivir, sustituyendo la calle por el encierro en casa, los abrazos fraternales por la sana distancia y las máscaras de día de muertos o halloween –para los asiduos a esta tradición- por los cubre bocas y las máscaras anti-COVID. 

Incluso en las organizaciones que cuentan con los llamados planes de continuidad y recuperación, jamás se consideró un escenario tan prolongado en donde se tuviera que operar bajo contingencia, por causas de enfermedad, epidemia o pandemia.

Sin embargo y a pesar de esta llamada “nueva realidad”, la pandemia de COVID-19 no solo ha traído cosas malas, sino que también ha sido una gran oportunidad para reencontrarse con uno mismo y con sus seres queridos, para reencauzarse en el rumbo hasta ahora seguido, para revalorar aquellas cosas simples pero bellas que debieran llenar nuestra vidas y para muchas otras cuestiones, que nos puedan llevar a recuperar la confianza y la fe, en esa compleja y enigmática especie que conocemos como “especie humana”.

Haciendo una recopilación, de algunos de los principales aciertos observados entre las personas que han sabido sacar ventaja de esta situación, he podido constatar lo siguiente:

  • Aquellos que decidieron retomar el estudio formal, como una manera de mantenerse ocupados pero además de asegurar su vigencia y renovación profesional en el ya complicado mercado laboral.
  • Aquellos que decidieron retomar o reforzar la actividad física de manera segura, para procurarse fuerza y mejores condiciones que los llevaran a evitar o incluso a salir mejor librados de un eventual contagio.
  • Aquellos que decidieron retomar la lectura como alimento para la mente, así como una forma de autoestudio y educación práctica.
  • Aquellos que decidieron mantener un equilibrio emocional al procurarse datos e información útil, que los llevara a tomar las medidas de salud adecuadas, evitando caer en el exceso de información negativa o en una saturación informativa.
  • Y aquellos que decidieron retomar o acercarse a la práctica de alguna actividad que los llevara a establecer una relación armoniosa y de paz con su espíritu, cultivando la “fe”.

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diciembre 15, 2020 0 Comentario
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