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Visión 360º

Felicidad y productividad en tiempos de pandemia

Por Xavier López

Un año después de haber tenido que enfrentarnos día a día a nuestros paradigmas y cambiar radicalmente nuestro modelo de negocio, estoy seguro de que una importante conclusión a la que todos llegamos fue que los verdaderos protagonistas de la historia que nos permitió salir adelante en medio de esta contingencia, fueron nuestros equipos de trabajo, nuestra gente.

Las empresas se fortalecieron desde el punto de vista operativo, competitivo y cultural gracias al compromiso y la resiliencia de todos y cada uno de sus colaboradores.

 El reto ahora es ¿cómo mantener el ánimo, el compromiso y nivel de participación que nos permita seguir avanzando? La respuesta está en propiciar un entorno laboral que les aporte una experiencia placentera, que los haga sentirse felices de ser parte de su empresa. 


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Los colaboradores felices incrementan en un 88% la productividad de la empresa.

Estudios recientes hechos por diversas consultoras del mundo (PwC, Crecimiento Sustentante, Happiness Works, entre otras) nos dicen que cuando tus colaboradores son felices en su trabajo presentan hasta 33% más energía y dinamismo, mejor adaptación a los cambios y hasta 300% menor riesgo de tener accidentes laborales.

Pero ¿qué entendemos por felicidad?

La felicidad es un concepto que ha sido abordado desde muchas perspectivas, como la filosófica y la artística.  La perspectiva científica nos ofrece una definición operacional de la felicidad que, sin buscar la visión de otras disciplinas, sí permite su medición.

En palabras sencillas, la felicidad puede definirse como “el grado con que una persona aprecia la totalidad de su vida presente de forma positiva y experimenta afectos de tipo placentero”.

Por otro lado, la felicidad en el trabajo ha dejado de ser un pensamiento filosófico y de postura de vida, convirtiéndose en un indicador que impacta directamente en los niveles de productividad de las empresas. Las empresas empiezan a cuantificar la felicidad de sus empleados convirtiendo su bienestar en una ventaja estratégica. 

¿Cómo se traduce este estado de felicidad en conductas observables? ¿cómo traducimos este estado de felicidad en sinónimo de productividad?

Lo primero que detectamos es el alto nivel de compromiso del colaborador con la empresa; también manifiesta un excelente manejo de su inteligencia emocional enfocada en el trabajo en equipo, detonando en las personas su creatividad y asertividad en la resolución de problemas con total orientación a resultados y mayor capacidad de adaptación al cambio.

Por otro lado, se ha comprobado que reduce los problemas de rotación, absentismo y conflictos laborales en general.

Nick Marks, fundador, director de Happiness Works y creador del Índice de Felicidad del Planeta, nos dice que al hablar de la felicidad en la empresa y el trabajo “nos referiremos a la experiencia emocional de las personas en su ámbito laboral”.

¿Y cómo podemos en las empresas procurar una experiencia emocional en el trabajo que incentive la felicidad de sus trabajadores?

En la aplicación del “Modelo de Productividad Humanizada” de la empresa de consultoría Great Plan, los cinco factores más importantes que las empresas deben trabajar para estimular la felicidad en sus trabajadores son:

1. Liderazgo

Capacidad de dar empowerment, delegar y confiar, son características que los jefes en las organizaciones deben de tener. La cadena de valor se enriquece: líderes felices generan colaboradores felices.

2. Clima laboral

Debemos asegurar el desarrollo de la inteligencia emocional en todos nuestros colaboradores para tener un autoconocimiento, autogestión, empatía y las habilidades sociales necesarias que nos permitan generar ambientes aptos para vivir en ellos. La forma de hablar, de solicitar, de comunicar y de retroalimentar son fundamentales para mantener un clima positivo y optimista.

3. Estímulo y Reconocimiento

El reconocimiento al esfuerzo y trabajo es fundamental para que sepan que sus objetivos se están cumpliendo, debemos demostrarles que son parte fundamental de la organización.

El reto son las nuevas generaciones que no buscan empresas donde puedan pasar el resto de sus días, buscan organizaciones que les den la oportunidad de aprender y desarrollarse de manera personal y profesional.

4.Pasión y Compromiso

Las empresas deben despertar en sus colaboradores pasión y compromiso, integrándolos en una misma cultura organizacional y alineándolos al logro de los objetivos institucionales.

5. Comunicación Multidireccional

La retroalimentación y la existencia de canales formales de comunicación que permitan al colaborador escuchar y ser escuchado, le harán sentirse valorado por la empresa y le permitirá encontrar un “para qué” y “por qué” hago mi trabajo.

La conexión entre la felicidad en el trabajo y la productividad es incuestionable, corresponde a los líderes de las organizaciones (RRHH, directores, gerentes, etc.) entender esta relación en perspectiva, para luego iniciar procesos de implantación y apropiación de la felicidad como una cultura empresarial.

Xavier López de Arriaga D.

Egresado de la Universidad Iberoamericana, Campus Santa Fé. Es Director Adjunto de la firma Great Plan Consultores y transformador organizacional.

 Ha liderado proyectos de consultoría para Xignux, Vitro, Alfa, FEMSA, The Home Depot, Ciba, Honeywell, Metalsa, Televisa, Aries Capital, IMSA, Heineken, Arca Continental, Forum Universal de las Culturas, Tec de Monterrey, UDEM, Prolec entre otros.

marzo 26, 2021 0 Comentario
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El sector Fintech: panorama actual y los retos a futuro

Por Diana Trejo

El miércoles 24 de marzo, a través de un webinar gratuito organizado por nuestra revista, en el que participaron: Daniella De Caprio, gerente de comunicación y relaciones públicas para Zendesk Latinoamérica; Verónica Gil, gerente de relaciones públicas en ID Finance; Karen Herrera, Coordinadora de relaciones públicas en Kueski y moderado por Monserrat Villeda, gerente de mercadotecnia y relaciones públicas de la Asociación Mexicana de Entidades Financieras Especializadas (AMFE); se abordaron algunas perspectivas sobre el sector fintech, la comunicación y la tecnología que lo rodean.

Webinar: Comunicación en el sector tecnológico

Revista Contacto de Unión Empresarial

En este panel también se discutió el panorama actual del papel de las mujeres, los retos ante la nueva normalidad y las claves a futuro. Esto, debido a que el mundo de las fintech era, hasta hace unos años, un sector con predominancia masculina, sin embargo, actualmente, cada vez hay más mujeres que ocupan cargos directivos en el sector, que se involucran en tecnologías financieras existentes y que se interesan más en el tema de finanzas.


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Ante ello, las ponentes expresaron diferentes puntos de vista, todas coinciden en que es importante incrementar esta participación, así como desarrollar estrategias que permitan que la mujer adquiera mayor relevancia no sólo como una cuota de género, sino de manera natural.

El papel de las mujeres en diversos sectores empresariales, como las fintech, se encuentra en desarrollo y en constante crecimiento, fue una de las aportaciones que se mencionaron en dicho panel. Las nuevas generaciones están liderando este cambio y, en el caso de determinados perfiles de ingenieros y programadores más jóvenes, se está eliminado esa perspectiva de género y las mujeres no se sienten obligadas a adquirir un rol masculino para sentirse integradas o escuchadas.

Al respecto de los retos a los que se han enfrentado en las diferentes organizaciones a raíz de la COVID-19, las expertas mencionaron lo siguiente:

En KUESKI el objetivo principal en esta situación ha sido asegurar el bienestar de todos los colaboradores y la posibilidad de eficientar el home office, actualmente, trabajamos en generar la interacción entre los equipos por medio de dinámicas en la organización y la generación de espacios dedicados al bienestar de todos.

Karen Herrera

En ID FINANCE las dinámicas de integración y comunicación en todos sentidos han sido parte fundamental para sobrellevar esta situación inesperada, apostando por no bombardear a las audiencias, sino segmentarlos para que el mensaje correcto llegue a su destino. La compañía considera que un esquema hibrido es fundamental para atender todas las necesidades de los colaboradores.

Verónica Gil

Para ZENDESK, lo más importante ha sido entender que en un momento complicado había una desinformación, por lo que, a través de diversos equipos de la compañía se han realizado implementaciones de comunicaciones semanales para disipar las dudas de todos los colaboradores, así como actividades recreativas con los diversos equipos en el mundo y hasta la activación de una app de salud donde los colaboradores podían acceder a diversos servicios gratuitos en línea para mejorar su bienestar.

Daniella De Caprio

Como conclusión a la plática, las expertas enfatizaron en la importancia de desarrollarse profesional y personalmente por medio de compromiso y las acciones que realmente les aporten valor a las nuevas generaciones, ya que, en gran medida, la participación de las mujeres en diversos sectores depende de las nuevas generaciones. Que sin miedo a equivocarse y con objetivos claros podrán marcar la pauta a nuevos retos en la comunicación en diferentes ámbitos.

marzo 26, 2021 0 Comentario
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Tecnología disruptiva: ¿oportunidad para la transparencia financiera?

Por David Mondragón Tapia

¡Hola, qué tal lectores de la revista Contacto! En esta ocasión que les escribo, quiero compartir con ustedes, lo que considero será el futuro próximo, dentro de los diversos sectores económicos que componen la actividad humana, derivado de la aplicación de la tecnología vinculada a la era digital y que en concreto, se plantean aquí, como un caso de uso de las diversas tecnologías necesarias para transformar el flujo de valor, que actualmente es seguido para la generación de información financiera en las organizaciones.  Con este caso de uso, además de transformar el flujo de valor para la generación de información financiera, se busca también mejorar el proceso de toma de decisiones oportuna, con base en el flujo y en el procesamiento continuo de datos financieros – contables, así como incrementar los niveles de confianza y transparencia en la rendición de cuentas, fortaleciendo el trabajo colaborativo entre las instancias privadas y públicas (stakeholders), involucradas en todo lo relacionado con la contabilidad, las finanzas, las acciones y los impuestos de una organización.


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Contexto: generación de información financiera

Para obtener una mejor comprensión del caso de uso que se va a plantear aquí, comenzaremos por realizar una primera pregunta en relación con la generación de información financiera, dentro de una organización cualquiera (vea figura 1).

Figura 1. Generación de información financiera sin cotizar en bolsa

Primera pregunta a hacerse: ¿cómo se lleva hoy en día la contabilidad y las finanzas dentro de las organizaciones, con el propósito de generar la información financiera que es indispensable para la toma de decisiones?, considere incluso cómo se presenta este evento cíclico, en los casos de las organizaciones que cotizan en bolsa y que requiere informar periódicamente a los accionistas, sobre la situación financiera de la misma (vea figura 2).

Figura 2. Generación de información financiera cotizando en bolsa

En nuestros días, la toma de decisiones oportuna es crucial para la supervivencia, la operación y/o la competitividad de las organizaciones, en donde la tecnología juega un papel importante. Sin embargo, a pesar del nivel de integración tecnológica que se ha alcanzado en la actualidad, aún existen procesos y/o actividades de negocio, que no han sabido aprovechar las ventajas que traen las tecnologías vinculadas a la era digital, para transformar la manera en que se vienen realizando. Un ejemplo de esto, lo encontramos en el proceso destinado a la generación de información financiera, que persigue facilitar la toma de decisiones.

Aunque no es el caso de todas las organizaciones, si lo es aún de una parte considerable de ellas, el tener que realizar cada fin de mes, y/o de bimestre, y/o de trimestre, y/o de cuatrimestre y al final de cada año, ejercicios extenuantes, tediosos y repetitivos para consolidar toda la información financiera, a partir de los registros contables que se llevan de los ingresos y egresos presentados en el día a día.

Los “cierres” como se les conoce a estos ejercicios, han sido prácticas asistidas por la tecnología de la información y comunicaciones, que además de tomar mucho tiempo y esfuerzo del personal vinculado a estos departamentos, es susceptible de errores y re-trabajos constantes, sin contar los inconvenientes adicionales que en materia fiscal y de oportunidad, también se derivan de estos dos últimos sucesos así como el impacto que pueden acarrear, a la toma de decisiones asertiva.

Entre algunas de las implicaciones típicas que caracterizan a los famosos “cierres”, se encuentran las siguientes:

  • La continua extensión de las jornadas de trabajo del personal.
  • El grado de extenuación al que se lleva al personal involucrado (por estrés) en cada cierre.
  • El incremento innecesario en la tensión del ambiente laboral por las actividades de cierre.
  • Las medidas y decisiones intransigentes que se dictan y toman con el personal, con los proveedores y con otros stakeholders.
  • La sobrecarga de trabajo que se ejerce en la infraestructura de servicios y tecnológica (mayor gasto e incremento de fallos).
  • El incremento en el consumo de diversos materiales de oficina y su efecto en el gasto.
  • Los errores y omisiones comunes así como los re-trabajos continuos, por las condiciones en las que se dan los cierres y lo delicado de los resultados generados.
  • Entre algunas otras implicaciones.

Todo lo anterior genera una serie de costos ocultos y de oportunidad para la organización, que si se cuantificaran, dejarían ver a las organizaciones el elevado costo que se paga por dichos ejercicios de cierre. Sin embargo, como los que se encargan de esta última tarea se encuentran ocupados en los mismos cierres, no hay quien pueda estimar el costo de tal gasto e ineficiencia. La situación anterior se agrava todavía más, cuando la información financiera tiene como destino final, entregar e informar a los inversionistas y/o a los accionistas de la bolsa, debiendo pasar por un proceso de revisión y validación por los auditores (terceros; estados financieros auditados), quienes además revisan el cumplimiento con las disposiciones emitidas por las autoridades fiscales, en todo lo referente al estado general que guardan las finanzas de la organización.

Problemática: cierres y estados financieros periódicos

Una vez establecido el contexto general de las organizaciones, para la generación de la información financiera necesaria para la toma de decisiones, la segunda pregunta por hacerse es: ¿qué repercusiones tiene la forma en cómo se genera la información financiera de las organizaciones (ej. esfuerzo, errores, tiempo, oportunidad, etc.)?

Es bien conocido que cuando se acercan los períodos de cierre contable, necesarios para la generación de la información financiera de las organizaciones (estados financieros auditados y no auditados), se deben realizar numerosas actividades de registro, revisión, procesamiento e integración de los movimientos contables del período a cerrar, así como diversos esfuerzos del personal involucrado y especializado en la materia, junto con el consumo y uso de diversos recursos de trabajo, pasando desde el lápiz, papel y calculadora, hasta la electricidad, impresoras, computadoras, sistemas de información e infraestructura de procesamiento de datos.

Tomando como base la lista de implicaciones mostradas con anterioridad, a continuación detallamos algunas de las problemáticas derivadas de estas, con el fin de describir la problemática que encierran los famosos “cierres”:

  • Extensión de las jornadas de trabajo: aún y cuando prácticamente la información relacionada con los movimientos contables de una organización, se deberían poder generar diariamente de manera electrónica, a partir de los sistemas de información y de algunos otros medios digitales involucrados (ej. factura electrónica), hoy en día se siguen realizando actividades manuales y requiriendo horas adicionales de trabajo, para el procesamiento de dicha información.
  • Extenuación del personal involucrado: la prolongación de las jornadas de trabajo durante los períodos de cierre, aunado a la exigencia de la revisión continua para lograr un trabajo preciso (aunque 1 + 1 siempre ha dado 2) y la presión por entregar la información financiera en tiempo y forma, provoca un efecto cíclico de cansancio extremo en el personal responsable, así como un sentimiento de resignación ante lo inevitable.
  • Incremento en la tensión del ambiente laboral: el cansancio extremo, la resignación y el estrés resultante de los ejercicios de cierre contable, provoca no solo en los departamentos de contabilidad y finanzas, una tensión en el ambiente laboral, sino que esta sensación se extiende al resto de los departamentos, causando un incremento de la tensión general innecesario.
  • Medidas y decisiones intransigentes con los stakeholders: en víspera de los períodos de cierre, es muy común que se emitan regularmente notificaciones e instrucciones planeadas pero también de emergencia, por parte del departamento de contabilidad y finanzas, con el fin de preparar y contar con la información necesaria (nótese que no dije la requerida), tanto interna como de los proveedores y algunas otras entidades involucradas en el cierre, para la generación de la información financiera. No pocas veces, tales notificaciones e instrucciones resultan autoritarias, restrictivas y/o vinculantes, para la operación cotidiana.
  • Sobrecarga en la infraestructura de servicios y tecnológica: adicionalmente a la prolongación de las jornadas de trabajo, los períodos de cierre se caracterizan también por un incremento significativo, en el uso de los recursos para la realización del trabajo de oficina (ej. servicios generales como luz, agua, teléfono, etc.), así como para el procesamiento de los datos y la información contable y financiera (ej. centro de cómputo y comunicaciones), lo que aumenta el gasto en esos períodos y demanda algunas otras actividades de soporte requeridas por el mismo cierre.
  • Incremento en el uso de diversos materiales de oficina: de la mano con el aumento en la carga de trabajo ejercida sobre la infraestructura de servicios y tecnológica, también viene un incremento en el gasto incurrido por el uso de diversos materiales de oficina (ej. papel, tóner, etc.), frecuentemente vinculado con hábitos administrativos del personal que bautizaremos como “no digitales”.
  • Errores, omisiones y re-trabajos: finalmente y a pesar de que la aritmética es precisa, lo mismo que el personal que realiza la consolidación de la información financiera – contable de la organización, es capaz, los ejercicios de cierre también se caracterizan por la aparición continua de errores y omisiones en el registro, cálculo, procesamiento y consolidación de la información, lo que conlleva re-trabajos temporales y atemporales con el propósito de rectificar dichas situaciones; lo anterior sin contar que generalmente también conlleva errores, omisiones y re-trabajos en la parte fiscal.

Solución: uso de tecnología “disruptiva”

Una vez descrito de manera simple, el contexto y la problemática que presenta la generación de información financiera en las organizaciones, junto con las visibles repercusiones que puede traer al proceso de toma de decisiones, la tercera pregunta que corresponde hacer es: ¿podemos cambiar esta problemática? y de ser así, ¿qué tecnologías disruptivas existen hoy en día, que podrían transformar la actividad para la generación de información financiera de las organizaciones y mejorar a la vez la toma de decisiones (ej. blockchain, big data, machine learning, artificial intelligence, cloud computing, etc.)?

Recordemos que toda la información relacionada con los movimientos contables de una organización, se pueden generar diariamente de manera electrónica, a partir de los sistemas de información y de algunos otros medios digitales involucrados, como la factura electrónica.

Entonces, si la información puede generarse electrónicamente, almacenándose en bases de datos relacionales (datos estructurados) y la que no, puede procesarse mediante aplicaciones de negocio de inteligencia artificial (ej. OCR), para posteriormente vaciar los datos obtenidos en bases de datos no estructuradas (ej. imagen vs datos extraídos), entonces dicha información debería poder registrarse, clasificarse, procesarse, analizarse, consolidarse, revisarse, auditarse y reportarse, utilizando algunas otras tecnologías como:

Con una solución que lograra integrar la tecnología anterior, el departamento de contabilidad y finanzas de la organización, podría procesar diariamente y en línea, los movimientos contables así como generar información financiera diaria y relevante para la toma de decisiones, pudiendo ser publicada y conocida prácticamente al término de cada día (vea figura 3). Con esto, también entidades como hacienda en la parte fiscal, los despachos de auditores en la parte de control interno, la bolsa de valores y los accionistas en la parte de las cotizaciones y cualquier otro stakeholders, podría participar y tener acceso a información diaria, precisa, confiable (vía redes de blockchain, cloud, internet y móviles), pero sobretodo oportuna para el proceso de toma de decisiones en cualquiera de las materias involucradas (ej. pago de impuestos oportuno y real, desempeño financiero al día, cumplimiento de prácticas contables y financieras, valor de las acciones, entre otras).

Figura 3. Generación de información financiera cotizando en bolsa e integrando tecnología digital

Beneficios e implicaciones: mejora en la toma de decisiones

Finalmente, la cuarta y última pregunta que quedaría por realizar una vez planteada una solución general con base en tecnologías disruptivas, es: ¿qué beneficios traería a los stakeholders la adopción de tecnología disruptiva y qué implicaciones traería para las organizaciones, los individuos y la sociedad en general?

Definitivamente son varios los beneficios de un cambio o transformación, como el propuesto aquí para la generación de información financiera en las organizaciones.  Algunos de los más visibles son los siguientes:

  1. Mayor transparencia financiera.
  2. Mejor oportunidad en la toma de decisiones.
  3. Pago real y justo de las contribuciones fiscales (actualidad vs historia).
  4. Menor esfuerzo en el proceso de generación de información.
  5. Mejor clima laboral.
  6. Mayor aprovechamiento de las tecnologías digitales.
  7. Mejor clima laboral y aprovechamiento del personal.
  8. Menor uso, consumo y gasto de materiales de oficina diversos
  9. Entre algunos otros beneficios.

Muchos pueden ser los beneficios de utilizar la tecnología digital como las aquí propuestas, sin embargo también es importante considerar los cambios que deberían considerarse en el capital humano y en los flujos de valor a transformar, para que el ser humano pueda ser encausado a otras actividades de mayor valor y no solamente desplazado por la tecnología. 

Así, el reto de hoy no radica solamente en plantear cómo la tecnología disruptiva como: machine learning, blockchain o cloud computing puede transformar a una organización en su operación, sino también en encontrar la fórmula idónea para integrar y reasignar a otras actividades de mayor valor, a las personas involucradas y/o afectadas por estos procesos de transformación digital, destacando la labor del humano en donde pueda ser una ventaja, sobre la tecnología y las máquinas.

Al final, es claro que el rol del ser humano en la era digital, cambiará de la realización de actividades operativas masivas y rutinarias, de poco valor para la organización, a actividades que impliquen el uso del conocimiento, la creatividad, la innovación, el análisis, la supervisión, las pruebas o experimentos, el aseguramiento o mantenimiento, la aplicación del criterio y el juicio, entre algunas otras tareas que se complementen con las capacidades que da la tecnología (binomio hombre – máquina).

marzo 2, 2021 0 Comentario
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Reflexiones de un CEO: ¿talento humano, pieza clave vigente?

Por David Mondragón Tapia

¡Qué tal lectores de la revista Contacto! ¿Cómo se encuentran?, espero que bien, gozando de buena salud, aún con ánimo para seguir resistiendo y ya avistando el final de esta terrible pandemia de COVID-19. En esta ocasión que les escribo, quisiera compartir con ustedes algunas reflexiones derivadas de una serie de interacciones, que tuve el privilegio de sostener con un entusiasta CEO (Chief Executive Officer) o Director General mexicano, quien tuvo la confianza de abrirse y el valor de verter sus pensamientos respecto a diversos aspectos que le preocupan y que reflejan el estado actual del mercado y la economía en México.

Inicia el intercambio de ideas y reflexiones de un hombre de empresa

Ale, nuestro protagonista y a quien me dirigiré así en lo sucesivo por razones de privacidad, es el actual dueño y cabeza de una empresa PYME orgullosamente mexicana, que como a muchas otras organizaciones privadas en México, le preocupa mantener hoy en día su solvencia financiera (principal foco a raíz de la pandemia), su vigencia comercial, su competitividad operativa, la preferencia de sus clientes, así como sus actuales capacidades y recursos organizacionales; todo lo anterior, con el único propósito de seguir entregando servicios basados en tecnología de la información, que satisfagan o excedan las necesidades del mercado.  Para el logro de tales objetivos, Ale, ha centrado su estrategia en dos principales ejes.  El primer eje, busca un mejor aprovechamiento del talento humano con que cuenta, mientras que el segundo eje, busca un mayor aprovechamiento de lo que puede ofrecerle la tecnología de la información disponible.

Así pues, aquí les comparto algunas de las interesantes reflexiones que pude resumir, resultado de las interacciones que se fueron dando espontáneamente durante la impartición de una capacitación remota, ocurrida semanas atrás, con respecto a la más reciente versión de un marco de referencia, que por cierto es utilizado desde hace poco más de 30 años, para entregar productos y/o servicios de tecnología de la información y comunicaciones, con una característica principal: “la entrega de valor a los clientes de estos”.

Cabe agregar que en la capacitación ofrecida, se contó además con la participación activa e inquisitiva de un grupo numeroso y variado de asistentes, abarcando personal de las áreas operativas y de servicio al cliente, comerciales, administrativas y financieras, de servicios y seguridad física, legales, de sistemas, calidad, TI, hasta finalmente llegar al personal del área de capital humano.  De entre las personas que compusieron el grupo, destacaban tanto líderes como colaboradores, todos ellos pertenecientes a la empresa encabezada por Ale, profundamente interesados en aprender y conocer las nuevas tendencias en materia de gestión y entrega de valor a los clientes, buscando con este proceso de actualización profesional, entender la nueva faceta del rol que les toca jugar al interior de su organización y lograr así, proporcionar la máxima experiencia posible a sus clientes.

Primera reflexión: la competencia y las exigencias del mercado actual

De acuerdo con la información compartida por Ale durante la capacitación, dentro del ámbito de los “servicios al cliente” prestados por los Centros de Contacto en México, el mercado ha desembocado en la creación de una competencia voraz y voluble, que se vuelve cada vez más tenaz en materia de precios, de volúmenes y del alcance de los servicios ofertados, así como ha formado un mercado más caprichoso en cuanto a las exigencias y condiciones requeridas o regularmente impuestas por los clientes, haciendo mucho más difícil y compleja la comercialización de servicios de esta naturaleza, sin contar los también cada vez más estrechos plazos para responder a la demanda de servicios.  En opinión de Ale, el mercado y específicamente los clientes corporativos, ahora no solamente establecen los precios que desean pagar por los servicios, sino que además exigen contar con capacidades y recursos rápidamente escalables para soportar volúmenes de operación que son volátiles, inciertos, complejos y ambiguos de entender o manejar, asumiendo que los Centros de Contacto cuentan con la agilidad y flexibilidad necesaria, para responder satisfactoriamente en todo momento, ante dichas variaciones en la demanda del servicio.

Adicionalmente, Ale también compartió el hecho de que una mayor diversidad de servicios y características de estos, se solicitan día con día, debiendo analizarlas y atenderlas con oportunidad. Y qué decir de las costosas certificaciones organizacionales e individuales, que se vienen incorporando a los requisitos de competencia o al hecho de contar con sistemas de gestión integrados o de integrar mayor tecnología digital o de tener la capacidad de pensar y reaccionar de manera ágil ante los cambios o de mostrar una cultura focalizada en generar la máxima experiencia del cliente o de innovar de manera continua o finalmente, de mejorar el proceso de toma de decisiones con base en la disponibilidad de indicadores e información en línea, que esté debidamente enriquecida con un cierto grado de analítica. ¡Increíble no!, pareciera la carta a Santa Claus, pero no, esa es la realidad de las condiciones actuales del mercado, sus exigencias y la competencia que hay que enfrentar diariamente, en opinión y experiencia de nuestro confidente.

Segunda reflexión: ¿cómo lograr destacar y no solamente sobrevivir?

Ante tal escenario de competencia y de exigencia del mercado, según nos ilustra y describe nuestro protagonista y confidente, es inminente que los Directores Generales o CEO de los Centros de Contacto en México –e inclusive me atrevería a afirmar que de cualquier otro sector económico-, necesitan encontrar soluciones efectivas a sus problemas, para no solamente poder sobrevivir dentro de sus ámbitos de operación, sino además destacar como organizaciones valiosas, siendo ejemplos a seguir ante los clientes, la opinión general del mercado y de la competencia.  Dentro de las soluciones disponibles para hacer frente a los problemas de hoy, la apuesta de la generalidad, es por la integración de la tecnología digital.  ¡Claro esta!, pero antes de pensar en invertir en dicho esfuerzo, se debería apostar primero por el elemento que haga posible una adopción rápida, efectiva, así como un mejor aprovechamiento de la tecnología digital; ese elemento es: “el elemento humano”.

Las mejores prácticas, los estándares internacionales, los marcos de referencia públicos, los movimientos y/o las corrientes actuales, en materia de tecnología de la información y tecnología digital, que buscan mejorar las formas y culturas de trabajo de nuestros días, tienen como elemento común una sola cosa y esta es, buscar, seleccionar, integrar, desarrollar, evaluar, compensar y conservar el mejor talento humano, para el logro de la estrategia y la construcción de la cultura organizacional objetivo.  El talento humano es pues el que permite potenciar el aprovechamiento del conocimiento, al interior de la organización y a su vez con esto, potenciar el aprovechamiento de los recursos y capacidades con que cuenta esta, incluyendo la tecnología digital y cualquier otro tipo de recurso tecnológico, para entonces estar en la posibilidad de entregar productos y/o servicios de valor para los clientes.

De acuerdo con lo anterior, entonces la pregunta a la que tendríamos que darle respuesta primero, es: ¿quieres clientes y/o usuarios que perciban la máxima experiencia posible por interactuar con tus productos y/o servicios?, entonces necesitarás colaboradores o empleados calificados, que vivan su máxima experiencia posible durante el trabajo, para que así lleven a la organización a alcanzar y superar sus objetivos y metas establecidas.

Tercera reflexión: ¿operación mediante flujos de valor? y ¿los procesos?

Continuando con las reflexiones derivadas de la capacitación impartida a Ale y a su grupo de líderes y colaboradores, uno de los aspectos que se prestó para una mayor argumentación con Ale y los participantes –según recuerdo yo, por mucho, el aspecto más polémico-, fue la propuesta revisada dentro del material que se presentó y que proponía adoptar el concepto de “cadena de valor del servicio y/o del producto”, mismo que conlleva el trabajo versátil y dinámico, basado en la definición y operación de diferentes flujos de valor (value streams) para con estos, entregar productos y/o servicios orientados en el valor al cliente.  De acuerdo con los lineamientos teóricos revisados, la cadena de valor fundamenta el trabajo, en la ejecución de flujos de valor a través de toda la organización, lo que implica contar ahora con el recurso humano que exhiba la agilidad, los conocimientos y las capacidades suficientes, para que este tipo de flujos de trabajo pueda operar mediante el conocimiemto previo y el uso de diversas prácticas y procesos que están implícitos en los flujos de valor.  Lo anteriormente planteado, detona la necesidad evidente de un cambio en el foco operativo de las organizaciones, pasando de la tradicional “gestión por procesos”, a la relativamente “nueva gestión por flujos de valor” que supone tanto el conocimiento, dominio, manejo habitual y la aplicación casi innata de ciertas mejores prácticas, con sus procesos y procedimientos relacionados.  Aunque esto último que acabo de escribir pudiera parecer broma ¡no lo es!, pues así está propuesta ahora la operación por value streams, lo que obliga a tener o desarrollar mayores conocimientos y habilidades, para estar a la altura de las exigencias de las nuevas formas de trabajo, en este caso, mediante flujos de valor de tienen implícitos prácticas, procesos y procedimientos.

Y a todo esto, ¿de dónde viene esa idea de los flujos de valor?  Del ámbito de la manufactura y particularmente en lo tocante a la manufactura esbelta (“lean manufacturing”), ahora se ha propuesto de manera general, adoptar y adaptar en las organizaciones que entregan productos y/o servicios de tecnología de la información, un modelo operativo compuesto por seis actividades y basado en la aplicación de flujos de valor que varían y dependen del tipo de demanda recibida, con el propósito de facultarlas para ser más ágiles, flexibles, dinámicas pero a la vez integrales en su operación, en un mundo cada vez más complejo y exigente.

Hasta antes de la operación mediante la ejecución de flujos de valor -que debo aclarar que no es nueva en la manufactura, pero sí lo es para otro tipo de sectores-, las organizaciones se habían preocupado y hasta enfrascado en una lucha por asimilar, definir, implementar y operar con base en procesos o en un sistema de gestión por procesos. En opinión de algunos sobrevivientes de esta cruzada, ese transe ha sido y fue complicado de entender al inicio, tardado de interiorizar después y algunas veces hasta doloroso como resultado final. Hoy en día, hay un gran número de organizaciones que pueden decir que operan con base en procesos, aunque el logro implicó un enorme esfuerzo de capacitación y culturización en la materia. Sin embargo, la realidad nos dice que la gestión por procesos, es un commodity o producto habitual de consumo, que ahora viene sujeta a un orden de nivel superior y que corresponde a la gestión por flujos de valor.  La propuesta es que ahora un flujo de valor, debe poderse aplicar mediante la ejecución de otras prácticas, procesos y procedimientos, que requieren capital humano capacitado para esto, asumiendo así que el recurso humano cuenta con un mayor nivel de habilidades y competencias, que le permitan alcanzar entre otras cosas, la famosa “agilidad”, la “colaboración”, la “innovación”, el “foco en el cliente” y en la “entrega de valor”. ¿Pero cómo lograr este brinco cuántico, cuando a la vista lo que se encuentra en el mercado laboral mexicano, es un recurso humano alejado de las habilidades y competencias requeridas, e inmerso en un continuo y acelerado proceso de obsolescencia?

Reflexión final: la realidad del capital humano en México

Finalmente, de acuerdo con la experiencia acumulada y los resultados del emprendimiento hasta ahora realizado por Ale, con su empresa, la realidad del capital humano en México no corresponde necesariamente a las exigencias, en materia de nuevas formas, enfoques y/o métodos de trabajo. Por el contrario, la realidad se distancia preocupantemente cada vez más de las exigencias del mercado laboral.

Por otro lado, lo que sí es muy cierto es que para ser competitivas, las organizaciones han necesitado y necesitan personal con talento, englobando formación, actitudes, experiencias, conocimientos, habilidades y hasta un compendio de certificaciones internacionales, que les aseguren la posibilidad de un mayor aprovechamiento de los recursos y capacidades con que cuentan, para hacer frente a los desafiantes retos de las economías globales y digitales.

En palabras de preocupación manifestadas por Ale, ¡se mira sumamente retador por no decir francamente complicado!, hacer frente a los grandes retos actuales, con las municiones con que se cuenta en materia de capital humano para la batalla, sobre todo si se parte del hecho de que es el recurso humano calificado y apto, el que hace posible un proceso de transformación organizacional y todo lo que esta conlleva (ej. liderazgo, estrategia, modelo de negocio, operación y herramientas, productos y servicios, cultura, etc.).  No obstante lo anterior y a pesar del evidente atraso que aún se observa en México, en el proceso de formación y desarrollo de capital humano, es muy sabido que el déficit en habilidades y competencias, logramos compensarlo con ingenio, creatividad, trabajo y esfuerzo a veces “heroico”, para ponernos a la altura de la competencia mundial, relativamente en poco tiempo.  ¡Esto es muy cierto y debemos estar orgullosos de estas cualidades!, pero también es cierto que los individuos, las organizaciones y en particular las empresas, deben concientizarse, comprender y reforzar la estrategia de formación continua del personal, para cerrar más rápidamente esas brechas y así en un futuro próximo, posibilitar al capital humano mexicano a ir un paso adelante de nuestras referencias y modelos de trabajo hasta ahora seguidos.  ¿Comparte usted el punto de vista de las reflexiones aquí resumidas o cuál ha sido su experiencia al respecto?

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Cómo lograr el éxito en la nueva realidad

Por Santiago Macías H.

El año 2020 permanecerá en nuestra memoria por mucho tiempo. Para todos fue un año complicado, incluso para aquellos que encontraron espacios de mercado para hacer negocios e inclusive grandes utilidades.  Aun estos afortunados, tuvieron que enfrentar un año de encierro e incertidumbre, en el cual ningún plan sirvió.

Todos esperamos que el 2021 sea un año mucho mejor, sin embargo, el mundo cambió de manera irreversible. No solo en materia de salud o economia, sino que las necesidades, expectativas y deseos de los clientes se ajustaron a una nueva realidad.

Inclusive cambiaron las definiciones y conceptos de calidad de los consumidores. Lo que antes se consideraba una gran experiencia de compra, asistiendo a las grandes o a las pequeñas tiendas, en la que muchos industriales basaban su venta, de pronto dejó de ser el camino preferido por el consumidor final. Hoy es necesario, indispensable, redefinir el enfoque al cliente, los canales de distribución, la publicidad, incluso el diseño de los productos o servicios y su funcionalidad.

A este reto debemos añadir la incertidumbre sobre las condiciones de operación de nuestra empresa, los semáforos que limitan su accionar y la presencia constante de la COVID-19, que hace que el personal esté en riesgo y, cada tanto, tengamos una ausencia prolongada de los infectados.

Adicionalmente, esta nueva realidad, que llegó para quedarse, ha provocado que el consumidor sea más reflexivo y selectivo en su toma de decisiones, buscando productos que se ajusten a sus necesidades actuales (claramente diferentes a las de hace un año, por ejemplo). Muchas empresas han debido modificar radicalmente y a veces sin experiencia, sus formas de venta, pasando de canales tradicionales (presenciales) a ventas en linea, con consumidores que son cada día mas hábiles digitalmente, lo cual exige estrategias distintas, más claras , con una interacción con el cliente mas sencilla y directa y muchas veces con menos intermediarios.

Los clientes buscan interacciones fáciles, sin esfuerzo, con las que se sientan seguros tanto en el producto que compran, como en el manejo de sus medios de pago.

La mayoría de nosotros ha descubierto que el internet hace las rutinas diarias mas eficientes, mas sencillas y que de alguna forma es una opción mejor.

No parece probable que en los próximos meses (aun con la vacuna) la situación regrese a las condiciones anteriores.

Es fundamental, señor empresario, que realice las inversiones y ajustes necesarios para interactuar con  sus clientes. Hoy el cliente espera de nosotros integridad (que lo prometido cumpla cabalmente con sus expectativas), que seamos capaces de resolver sus dudas y problemas, requieren una experiencia personalizada, con empatía y compromiso del vendedor.

Es importante destacar que esta nueva forma de venta está asociada, frecuentemente, con una reducción de los costos operativos, que significan una ventaja para su empresa si logra reaccionar a tiempo.

Debemos aprender a reconocer los nuevos deseos y expectativas de nuestros clientes para ajustarnos a sus necesidades y sobrevivir el tiempo necesario para formar parte de la nueva forma de vida.

La mayoría de los clientes (igual que de los propios empresarios) hoy se sienten inseguros, no saben claramente qué pasará, pero creen que vivirán de manera muy diferente en el futuro.

Todos nos sentimos vulnerables, con poco control de nuestra vida y con nuestros ingresos en riesgo. Por lo tanto, todos buscamos que las opciones de compra sean experiencias agradables, sencillas, seguras y a un menor costo.

La mayoría de la población ha cambiado su orientación, centrándose mas en la familia, los amigos, la salud y menos en el lujo o las apariencias.

De alguna manera los compradores, ante la incertidumbre, se están concentrando en lo esencial y es probable que se mantengan así mientras no tengan certeza sobre sus ingresos.

Hoy están buscando valor, confianza, seguridad, mucho más que diseño o novedad. En este marco, la relación percibida de valor-precio se vuelve esencial en la decisión de compra, seguido de la atención personalizada. La concepción de la calidad de un producto debe ajustarse a las nuevas demandas del consumidor o cliente.

Recuerde que su negocio está basado en la confianza, la de sus propios trabajadores, la de sus proveedores, pero sobre todo, la de sus clientes. Frente al cliente la confianza se sustenta en el cumplimiento reiterado de sus expectativas de compra. Así podemos decir que la integridad y la confianza son dos caras de la misma moneda.

Algunos primeros datos del mercado confirman claramente esta tendencia: 82% de los consumidores afirman que esperan usar mayormente métodos digitales en el futuro,

Asimismo se observa durante el confinamiento un aumento de la conciencia en temas ambientales, de sustentabilidad, de ética empresarial, de apoyo a la comunidad y de cercanía con su localidad.

En general podemos señalar que las empresas que han logrado mejores resultados frente a esta pandemia han sido las que cumplen con:

  1. Lograron un rápido ajuste para integrase al mundo digital, ya sea por si mismo o a través de terceros ya bien posicionados. Es necesario reducir el tiempo y el esfuerzo que nuestro cliente potencial requiere para localizar nuestros productos, tener las respuestas que busca para tomar las decisiones de compra y sobre todo darle la certeza de que se entregará en tiempo y forma, en su domicilio, con el mínimo riesgo para su salud.
  2. Cuidan y mantienen la integridad y la imagen de marca, Las reseñas negativas, los comentarios en familia o en redes sociales, se han convertido en una de las fuentes de información más importantes para el consumidor. Cada falla debe ser corregida y lograr que el comprador termine con una experiencia satisfactoria.
  3. Escuchar al cliente, los estudios, tendencias, diseños, modas que conocíamos se modificaron radicalmente y aún no contamos con información confiable de lo que realmente desean los clientes en esta nueva realidad. No espere, hable con sus clientes y pregúnteles que están buscando y cómo lo hacen. Ellos y sus propios empleados (que conocen mejor que nadie la realidad de su empresa) son la mejor fuente de información para la toma de decisiones.
  4. Atención personalizada, es fundamental que el cliente, cuando tenga dudas, quejas o preguntas, pueda interactuar con alguien que le demuestre empatía. El confinamiento nos dejó la sensación de estar en un presente infinito, todos los días son iguales, no hay fines de semana, ni fiestas, ni cambios en la rutina. El cliente requiere sentirse valorado, que retoma el control de su vida y nada ayuda más que una persona, con empatía, te ayude a decidir qué deseas comprar y te dé la certeza de que eres para ellos muy importante.

Invertir en su empresa, mejorar y facilitar la relación con sus clientes en esta nueva normalidad será recompensado con su lealtad y con su apoyo para promocionarnos.

Señor empresario, como siempre hemos dicho, si usted no confía en su empresa, en sus productos, nadie más lo hará. Hoy es tiempo de ponernos las pilas y replantear las estrategias de la organización para adecuarlas a la nueva normalidad, apóyese en sus clientes, en sus trabajadores, en sus proveedores, ellos son los más interesados en que le vaya bien y sobre todo recuerde, debemos asegurarnos de que cada cliente tenga una experiencia grata cuando compra nuestros productos.

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Con Mantenimiento Productivo

8 errores en el diseño de la comunicación digital

enero 12, 2021 0 Comentario
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Los 5 aciertos llevados durante la pandemia

Por David Mondragón Tapia

De acuerdo con los comentarios compartidos entre las personas, así como entre los profesionales de la información noticiosa, nadie habría pensado y mucho menos esperado que después de 9 meses, tendríamos que estar en una situación de contingencia que nos obligara a cambiar drásticamente nuestra forma de vivir, sustituyendo la calle por el encierro en casa, los abrazos fraternales por la sana distancia y las máscaras de día de muertos o halloween –para los asiduos a esta tradición- por los cubre bocas y las máscaras anti-COVID. 

Incluso en las organizaciones que cuentan con los llamados planes de continuidad y recuperación, jamás se consideró un escenario tan prolongado en donde se tuviera que operar bajo contingencia, por causas de enfermedad, epidemia o pandemia.

Sin embargo y a pesar de esta llamada “nueva realidad”, la pandemia de COVID-19 no solo ha traído cosas malas, sino que también ha sido una gran oportunidad para reencontrarse con uno mismo y con sus seres queridos, para reencauzarse en el rumbo hasta ahora seguido, para revalorar aquellas cosas simples pero bellas que debieran llenar nuestra vidas y para muchas otras cuestiones, que nos puedan llevar a recuperar la confianza y la fe, en esa compleja y enigmática especie que conocemos como “especie humana”.

Haciendo una recopilación, de algunos de los principales aciertos observados entre las personas que han sabido sacar ventaja de esta situación, he podido constatar lo siguiente:

  • Aquellos que decidieron retomar el estudio formal, como una manera de mantenerse ocupados pero además de asegurar su vigencia y renovación profesional en el ya complicado mercado laboral.
  • Aquellos que decidieron retomar o reforzar la actividad física de manera segura, para procurarse fuerza y mejores condiciones que los llevaran a evitar o incluso a salir mejor librados de un eventual contagio.
  • Aquellos que decidieron retomar la lectura como alimento para la mente, así como una forma de autoestudio y educación práctica.
  • Aquellos que decidieron mantener un equilibrio emocional al procurarse datos e información útil, que los llevara a tomar las medidas de salud adecuadas, evitando caer en el exceso de información negativa o en una saturación informativa.
  • Y aquellos que decidieron retomar o acercarse a la práctica de alguna actividad que los llevara a establecer una relación armoniosa y de paz con su espíritu, cultivando la “fe”.

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Con Mantenimiento Productivo

8 errores en el diseño de la comunicación digital

diciembre 15, 2020 0 Comentario
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8 errores en el diseño de la comunicación digital

Por César Amador Díaz Pelayo

  • No conocer al público objetivo a quien se dirige el contenido del mensaje

Por lo general diversas empresas actúan bajo el supuesto de conocer las características de su mercado meta, considerando sus bases de datos o bien en resultados de estudios de mercado que ocasionalmente arrojan solo registros sociodemográficos, o en definitiva la experiencia y el resultado de sus observaciones. En la actualidad es de vital importancia conocer; hábitos, gustos, preferencias, cambios de estilo de vida y los motivos que provocan la compra.

Por lo cual la adaptación a las nuevas demandas del mercado y la evolución en los comportamientos de compra, así como los nuevos esquemas de las plataformas tecnológicas creadas para los negocios, deben ser considerados para emplearlos en la toma de decisiones para atraer y generar una eficaz comunicación con el mercado (clientes/consumidores).

  • No ser creativo y original

Un error constante en el ámbito de la comunicación digital es la llamada “copia inteligente”, es decir, retomar ideas de otras estrategias de marcas reconocidas que funcionan e impactan en el mercado. Esta práctica es muy común, es aceptable tomarlo solo como una referencia, pero se debe manejar una diferenciación en su contenido para evitar confusiones o percepciones erróneas que pudieran afectar a la marca. Se recomienda ser creativo, innovador y asertivo, el público objetivo debe evaluar el mensaje y apropiárselo. Diversas plataformas digitales ofrecen espacios para comentar sus experiencias, éstas se deben considerar al momento de diseñar el contenido digital de comunicación. Sobre todo, hacer énfasis, en el beneficio o atributo del producto/servicio, para definir la ventaja comparativa.

  • No definir claramente el objetivo de la campaña de comunicación

Al momento de diseñar el texto o mensaje, se deben enfocar en el “core concept” o concepto principal de la campaña de comunicación, ocasionalmente las empresas piden a las agencias especializadas generar contenido con múltiples ideas informativas, para cubrir varios objetivos.  Ello no funciona, al contrario, genera confusión en el consumidor y no hay retención de información en la memoria a corto plazo. Se recomienda que el mensaje sea claro, preciso, de fácil decodificación y cubra el objetivo principal; una promoción, la introducción de un nuevo producto, cambio de imagen, premios, sorteos, entre otros elementos. Se hace necesario tener una idea clara de lo que se desea comunicar.

  • No ser creativo en el diseño de la comunicación

El contenido de la comunicación digital es fundamental, pero no se debe descuidar la parte del diseño gráfico y los elementos de composición. Ocasionalmente las empresas consideran que más elementos funcionan para la información y persuasión, pero no es así, eso genera la sobresaturación visual y se crea confusión para el público objetivo a quien se dirige la campaña. Es recomendable emplear esquemas iconográficos (imágenes, gráficos, diagramas), poco texto y centrarse en la idea principal para comunicar. De acuerdo a las diversas teorías y estudios sobre la percepción de la publicidad en medios, contenidos sobresaturados provocan un efecto adormilador en el consumidor y ello no motiva la conducta de compra.

  • No conocer el funcionamiento de las plataformas digitales

El desarrollo de la mercadotecnia digital y en tiempos de la pandemia del COVID-19, los usos de las App han revolucionado el mundo de los negocios. Sin embargo, es necesario analizar el tipo de producto/servicio, el mercado al cual va dirigido, para estar en condiciones de elegir una plataforma adecuada para el esquema de comunicación digital. Cada plataforma ofrece múltiples servicios y se dirige según su contenido a diversas comunidades, por ello se debe estudiar primero que ofrece cada medio; estudios de ranking, medición de opiniones, el tipo de público al cual va dirigido, alcances, entre otros factores.

  • No crear contenido conectado a emociones

Por varios años, las marcas vendieron ideas falsas o engañosas a los mercados, provocando efectos negativos a largo plazo. El consumidor actual es un ente más informado, tienes diversos recursos a su alcance para ayudar a tomar una decisión de compra, entre ellos las influencias. La evolución de las redes sociales permite que el contenido que genera el propio individuo tenga en ocasiones más peso, que un contenido creado por un creativo de agencia. Sin embargo, si es importante recomendar que se realice inversión en la creación de contenido, no olvidando que el público necesita escuchar testimonios, vivir la experiencia y engancharse emocionalmente con la marca.

  • No atender en tiempo real

Las empresas que han optado por estar dentro del esquema virtual, deben obligarse a tener un community manager, para estar atendiendo en tiempo real a los usuarios de la red. Actualizar de manera constante los contenidos y los mensajes, dar respuesta a preguntas o comentarios. Un esquema digital abandonado genera inseguridad al medio por el usuario y provoca rechazo no solo al medio, sino también a la marca. Una característica que distingue a la comunicación digital, es la bidireccionalidad, es decir, la comunicación en dos vías.

  • No entender el potencial de las redes sociales

Diversas empresas desconocen el potencial y los beneficios que ofrecen en el plano comercial actualmente las redes sociales, ya sea por no tomarnos el tiempo en conocerlas a fondo, no creemos en su efectividad o se consideran no aptas para la marca. Las redes sociales son un medio en la actualidad que poseen todos los elementos de impacto para una comunicación digital en tiempo real, solo se deben elegir aquellas que vayan acorde al producto/servicio a promocionar. Conocer a que mercado preferentemente van dirigidas y las diversas funciones o servicios que éstas ofrecen.

Finalmente, debemos entender que vivimos condiciones de una nueva adaptación a nuestra realidad, por todos los fenómenos que estamos enfrentando; efectos de la pandemia mundial, cambios climáticos, cambios sociales y económicos, y por supuesto la evolución tecnológica.  Las empresas deben evolucionar y responder de forma proactiva para seguir subsistiendo en el mercado, el empleo de las plataformas digitales y por ende de la comunicación en dichos medios es una realidad. En nuestro país el gran ejemplo de evolución hacia un entorno virtual, lo dio el sector educativo y diversos giros comerciales, así como de servicios deben seguir sus pasos, quizá iniciar con un modelo híbrido, pero ir preparándose para funcionar bajo la virtualidad.

Las empresas dedicadas al desarrollo de aplicaciones y plataformas digitales lo han entendido perfectamente y trabajan perfeccionando de manera constante sus productos. El gran reto para los años venideros es lograr perfeccionar el manejo de negocio a través del esquema on line y por obligación la comunicación digital.

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Con Mantenimiento Productivo

¿SLA o XLA?, midiendo el nivel de experiencia con el servicio

diciembre 15, 2020 0 Comentario
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¿SLA o XLA?, midiendo el nivel de experiencia con el servicio

Por David Mondragón Tapia

De acuerdo con un artículo escrito en el portal Mundo Contact, más del 80% de las decisiones que toman los seres humanos hoy en día, son emocionales, por lo tanto menos del 20% de estas, son racionales.  Lo anterior implica que el mundo ha cambiado en su proceso de toma de decisiones y particularmente en el sector del servicio, al pasar de un proceso basado en la razón, a uno basado en la emoción.  El gran reto ahora es, cómo lograr que los clientes tomen decisiones basados en sus emociones ¡sí!, pero también con una debida dosis de información.  No hace mucho, lo que más valoraba el cliente, era lo que adquiría con un producto o se le entregaba mediante un servicio; ahora y más con los servicios digitales, lo que más valora el cliente es cómo se entrega un producto y/o servicio, destacando las interacciones que se dan entre el proveedor y el cliente mismo, generándose con esto las emociones, las percepciones y finalmente, la experiencia resultante del cliente con el producto y/o servicio.

De acuerdo con un estudio publicado recientemente por la firma consultora Gartner, el 89% de las empresas planea una estrategia de competencia, basada en la experiencia del cliente creada a partir de los productos y/o servicios que se le ofrecen y cómo se le ofrecen.

Acuerdos de Nivel del Servicio o SLA

Hasta ahora, dentro del ámbito de la entrega de servicios y particularmente de los tecnológicos, la principal preocupación de las empresas y organizaciones, ha sido definir, establecer, negociar, acordar, medir, reportar y gestionar los niveles de servicio requeridos por la operación de los clientes y plasmados estos, dentro de un acuerdo de servicio o también conocido como “SLA”.  Por sus siglas en inglés el SLA significa Service Level Agreement o Acuerdo de Nivel de Servicio.

De acuerdo con el marco de referencia de ITIL 4, el SLA es un acuerdo que se realiza entre un proveedor de servicios tecnológicos y un cliente.  Dentro de este acuerdo, se establecen y describen varios elementos destacando entre estos, la intención de las partes involucradas (proveedor vs cliente), los servicios tecnológicos a entregar al cliente, los procesos involucrados en la entrega del servicio, así como la documentación de los objetivos de nivel de servicio,  junto con las responsabilidades que se deberán vigilar entre el proveedor de servicio y el cliente, con el fin de proveer y consumir el servicio de manera adecuada.  Un acuerdo de nivel de servicio o SLA, puede entonces cubrir múltiples servicios tecnológicos o bien, varios clientes.

La medición y reporte del nivel de servicio a partir del valor entregado al cliente, se ha basado hasta ahora principalmente en la determinación de dos variables:

  1. La utilidad del servicio o bien su funcionalidad o lo que hace el servicio.
  2. La garantía del servicio o bien su capacidad de ser utilizado, considerando los niveles de disponibilidad, sus capacidades y niveles de desempeño, sus controles y niveles de seguridad, así como los niveles mínimos de servicio ofrecidos bajo condiciones de desastre.

Con base en las variables anteriores, se puede resumir de mejor manera la relación anterior, expresando que el valor del servicio es igual a la ecuación siguiente: Valor = Utilidad + Garantía

De la anterior expresión, la variable “utilidad” ha solido determinarse y/o evaluarse mediante la aplicación de dos mecanismos muy conocidos:

  1. Mediante las pruebas de funcionalidad y de aceptación de los clientes, siempre que esto aplique en fases previas a su liberación al cliente.
  2. Mediante las evaluaciones de satisfacción del cliente, con el fin de obtener su opinión o percepción respecto al servicio entregado (aplicable a nuestro caso).

De igual manera de la expresión anterior, la variable “garantía” ha solido determinarse mediante la medición de aspectos vinculados mayormente con métricas tecnológicas y de procesos, como se muestra con los siguientes ejemplos:

  1. El porcentaje de disponibilidad de la infraestructura tecnológica que sea monitorizada y medida.
  2. El rendimiento o número de iteraciones o ciclos realizados por unidad de tiempo.
  3. El porcentaje de uso de la infraestructura tecnológica que sea monitorizada y medida.
  4. El volumen de transacciones u operaciones realizadas dentro de un período de tiempo, entre otros.

A este último tipo de mediciones, generalmente se les llama: “mediciones desde la perspectiva de TI”, que cuando se les complementa con evaluaciones de satisfacción del cliente, entonces se dice que consideran “la voz del cliente” en la medición, aunque con frecuencia también se produce otro efecto conocido como: “el efecto sandía”, que es cuando las mediciones tecnológicas y de procesos están en la zona verde (aceptable) y las opiniones o percepciones de los clientes están en la zona roja (reprobada), por lo que se contradicen o no coinciden (verde por fuera y rojo por dentro).

La experiencia del cliente o CX

En la era de la Cuarta Revolución Industrial, las empresas y organizaciones digitales deben considerar que las mediciones tecnológicas y de procesos, aderezadas con las de satisfacción del cliente, ya no son suficientes para determinar la experiencia del cliente con el servicio.  De hecho y de acuerdo con el marco de referencia de ITIL 4, la experiencia del cliente debe considerar ahora para su correcta medición y reporte, las respuestas a las tres preguntas siguientes:

  • Pregunta 1: ¿Cómo trabaja el servicio (experiencia funcional)?
  • Pregunta 2: ¿Cómo se siente el servicio (experiencia emocional)?
  • Pregunta 3: ¿Qué tan bien el servicio cumple las necesidades y expectativas (satisfacción)?

Adicionalmente y para el caso de la medición de la satisfacción, ITIL 4 nos dice que también se debe considerar la medición de los siguientes aspectos:

  1. La jornada del cliente (customer journey).
  2. La experiencia del cliente y de los usuarios (CX y UX), este último cuando aplique.
  3. El nivel de satisfacción del cliente (customer satisfaction).
  4. La realimentación recibida o generada.

De acuerdo con las distintas definiciones, que se pueden encontrar disponibles en las diferentes fuentes bibliográficas, para explicar claramente el concepto de “experiencia del cliente”, este debe explicarse y relacionarse a partir de dos conceptos que se encuentran en común en todas estas.  Por un lado lo que tiene que ver con las interacciones y por el otro lado lo que tiene que ver con las percepciones.  Pero ¿qué debemos entender por “interacciones” y qué debemos entender por “percepciones”?

  • Las interacciones se refieren a los puntos de contacto que se dan entre el cliente y el proveedor, a lo largo de las distintas etapas o fases que conforman el proceso de entrega del servicio, como por ejemplo:
  • al utilizar un portal bancario o
  • al interactuar con una mesa de servicio mediante un chatbot o
  • al hablar con el personal de servicio en un mostrador de una tienda.
  • Las percepciones se refieren al resultado de la interacción con el servicio, a lo largo de su ciclo de vida pudiendo llegarse a este de manera instantánea, como por ejemplo:
  • al usar un servicio bancario o
  • al ingerir una bebida refrescante o

bien con el paso y transcurso de los días, semanas y meses, como por ejemplo:

  • al usar un servicio de soporte y mantenimiento contratado con un tercero o
  • al utilizar una marca de automóvil por algún tiempo.

Acuerdos de Nivel de Experiencia o XLA

Hoy en día, algunos proveedores de servicio han comenzado a utilizar los XLA o Experience Level Agreements (Acuerdos de Nivel de Experiencia, por su traducción al español), sustituyendo el uso de los antiguos y famosos SLA, para con esto cambiar el enfoque tradicional de expresar el valor de los servicios en términos de salidas (outputs), para ahora expresar el valor de los servicios en términos de resultados (outcomes).

De acuerdo con el marco de referencia de ITIL 4, un XLA debe entenderse como: “la nueva manera de gestionar los servicios, mediante una nueva generación de acuerdos centrados en la experiencia y en el impacto al negocio, según se haya establecido como meta.

El XLA o acuerdo de nivel de experiencia, debe ser una guía dinámica que ayude a las organizaciones y empresas digitales, a orientar los esfuerzos en materia de experiencia del cliente con el servicio y no solamente ser un documento con carácter judicial que se utilice para coartar o defenderse del cliente, cuando es preciso.

El XLA debe documentar las metas de servicio desde una perspectiva del usuario final, siendo que en ocasiones este último puede ser el mismo cliente y en otras puede integrar a otros individuos (usuarios).  Posteriormente y a partir de dichas metas de servicio, el XLA las debe vincular con la entrega y mejora de los servicios tecnológicos.  Cabe señalar que el proceso de elaboración de un XLA, debe comenzar entonces con el establecimiento de los resultados (outcomes) esperados por el cliente y/o los usuarios, para que tomando como base esta información, se pueda realizar un proceso de reingeniería inversa que lleve a la organización o empresa, a establecer la mejor forma de trabajar y organizarse para entregar con esto, los resultados y la experiencia deseada por el cliente.

Midiendo el nivel de experiencia con el servicio

Hasta este momento, el enfoque tradicional que han tenido las empresas y organizaciones para medir el nivel de servicio, ha sido basado en la medición del valor entregado por los servicios y en el caso de los servicios tecnológicos, esta medición ha considerado la medición de la utilidad o funcionalidad del servicio, así como los aspectos vinculados con la garantía o uso del servicio.  Sin embargo y como ya se ha sostenido con anterioridad, con la irrupción de los servicios digitales, continuar midiendo el valor de los servicios a partir de la utilidad más la garantía ya no es suficiente ni adecuado.  Ahora se debe buscar medir la co-creación de valor entre las organizaciones prestadoras de servicios y las consumidoras de estos, buscando la conformación de un ciclo virtuoso de co-creación de valor para ambas partes involucradas (relación ganar – ganar).

La co-creación de valor al prestar y consumir un servicio tecnológico, conlleva ahora un enfoque centrado en la experiencia del cliente con el servicio, siendo ahora requerido cambiar la antigua ecuación de: Valor = Utilidad + Garantía, por esta otra ecuación de: Valor = Experiencia funcional + Experiencia emocional + Satisfacción.

El valor de un servicio tecnológico debe pues expresarse en términos diferentes y cada organización o empresa deberá definir, innovar y ser creativa para determinar la mejor manera de medir los aspectos siguientes:

  1. Experiencia funcional: determinada a partir de la utilidad del servicio, su nivel de uso, su grado de adopción, su tasa de utilización, su grado de expansión, la duración promedio de uso, la tasa de errores durante su uso, entre otros aspectos vinculados a su funcionalidad.
  • Experiencia emocional: determinada a partir del desempeño del servicio, su tasa o velocidad de respuesta, sus capacidades mostradas en las horas de uso, su sencillez y facilidad de uso, su disponibilidad, la percepción de seguridad con que se realizan las transacciones, la velocidad de realización de las transacciones, su interfaz intuitiva y amigable, su módulo de ayuda en caso de utilizarlo, entre otros aspectos vinculados a las emociones creadas por su uso.
  • Satisfacción: determinada a partir de la realimentación recibida, de las recomendaciones hechas o de la tasa de calificación (rating) asignada por los clientes, de los niveles de lealtad logrados en los clientes, de las tasas de cancelación o pérdida de clientes (churn), entre otros aspectos vinculados a la satisfacción de las necesidades y/o expectativas de los clientes cuando interactúan con los servicios.

Seguramente usted, después de leer algunos de los ejemplos sugeridos para determinar la experiencia del cliente, buscando con esto cómo lograr la transición de una medición tradicional del valor del servicio, a una de medición de la co-creación del valor del servicio, pudiera parecerle algo complicado y complejo de hacer.  Sin embargo, una forma de comenzar esta transición pudiera ser iniciando por acercar la primera ecuación de: Valor = Utilidad + Garantía, hacia una ecuación intermedia entre esta y la segunda ecuación de: Valor = Experiencia funcional + Experiencia emocional +Satisfacción.

Así, la ecuación intermedia propuesta pudiera ser la siguiente: Valor = Funcionalidad + Emoción (Disponibilidad, Capacidad y Desempeño) + Satisfacción.

En donde la utilidad pudiera sustituirse inicialmente por la funcionalidad, mientras que en el caso de las emociones, pudiera asumirse inicialmente que son creadas en el cliente partiendo del hecho de que al garantizar una buena disponibilidad, así como la capacidad y el desempeño adecuado del servicio, se crean buenas emociones con el servicio, mientras que finalmente, la satisfacción podría continuar siendo medida mediante la evaluación del nivel de satisfacción por encuesta o bien, sustituir esta variable por la relación siguiente: Satisfacción = Percepción – Expectativa, buscando con este cambio inicialmente captar la información relacionada con las percepciones de los clientes con el servicio y estableciendo, documentando y valorando, finalmente las expectativas de estos.

Conclusión: ¿SLA o XLA?

De acuerdo con lo establecido hasta este punto dentro del artículo, lo de hoy ya no es el manejo de los SLA sino el de los XLA.  La experiencia del cliente es y será la principal ventaja competitiva a establecer en materia de manejo de productos y servicios, pero en el caso particular de los servicios digitales, las empresas y organizaciones deben tener claro que esta será la principal estrategia comercial a perseguir.

Cualquiera que sea su decisión final, sobre cómo construir una ventaja competitiva para el futuro próximo de su organización o empresa, lo que es una realidad innegable, es que la medición de la experiencia del cliente y en general el diseño de la jornada del cliente (customer journey), debe ser una opción a considerar seriamente.  Aquí, se ha pretendido compartir con usted una opción relativamente simple, para comenzar con ese proceso de cambio hacia la medición de la co-creación de valor y con este, de la experiencia del cliente.  El meollo ahora está en tomarse el tiempo necesario para analizar, comprender y despepitar lo que han guardado y guardan aún (cambio de enfoque) las ecuaciones: Valor = Utilidad + Garantía contra Valor = Experiencia funcional + Experiencia emocional + Satisfacción.  ¡Definitivamente ahí está la clave para encontrar su propia experiencia!

Si a usted te interesa saber más sobre este tema ¡no dude en contactarme!, será un gusto platicar y poder apoyarle en este proceso de cambio.

Referencias y/o consultas

  1. ITIL Glossary of Terms English – Spanish (Latin America) v1.0.  AXELOS Ltd.  United Kingdom, Edition 2011.
  2. Portal Mundo Contact (7 pasos para una estrategia de CX): https://mundocontact.com/7-pasos-para-una-estrategia-de-customer-experience/
  3. ITIL 4 Foundation Manual.  AXELOS, Global Best Practice.  United Kingdom, TSO, 2019.
  4. Portal GIARTE: https://giarte.com/what-is-xla/
  5. ITIL 4 Drive Stakeholder Value Manual.  AXELOS, Global Best Practice.  United Kingdom, 2020.

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Con Mantenimiento Productivo

La comunicación digital empresarial en tiempos de contingencia sanitaria

noviembre 17, 2020 0 Comentario
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¿OCDE o Comisión Europea? Principios o Requerimientos para IA confiable

Antecedentes

Con la Cuarta Revolución Industrial y sus diferentes habilitadores, algunas de las tendencias tecnológicas que la caracterizan (siglo XXI), están cambiando drásticamente la forma en que vivimos y trabajamos en áreas como las siguientes: la investigación y desarrollo, la ingeniería, la logística, el entretenimiento, la salud, la mercadotecnia, el cuidado social, las ventas, la manufactura, las inversiones bursátiles, la gestión de contenido, entre muchas otras que aún están incursionando en el tema, y tal es el caso de la tecnología basada en Inteligencia Artificial (o IA por sus siglas en español).

¿Por qué contar con IA Confiable o Inteligencia Artificial Confiable?

La IA ha comenzado a ofrecer a las economías de los países y a la sociedad en general, beneficios extraordinarios en materia de velocidad, precisión, capacidad de procesamiento, tiempo, costo de oportunidad, entre otros aspectos vinculados con el aprendizaje y la toma de decisiones mostrada o realizada por las máquinas.  No obstante lo anterior, la IA también ha traído consigo nuevos retos (ej. en gobernabilidad y cumplimiento) y preocupaciones (ej. riesgos) que alimentan continuamente la ansiedad y los problemas éticos que un mal uso, pudiera traer para la sociedad y el mundo.  Esto debería empujar a los gobiernos del mundo, a realizar esfuerzos conjuntos para asegurar que los sistemas de IA que sean diseñados por alguna razón o utilidad específica, sean diseñados de manera que respeten los valores humanos y las leyes aplicables a su naturaleza o sector, garantizando a la gente y a la sociedad en general, que dichos sistemas de IA son confiables, seguros y respetan la privacidad.

Para lograr que los sistemas de IA sean confiables para la sociedad, la OCDE u Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (o OECD por sus siglas en inglés), ha definido un conjunto de principios (5) y recomendaciones (5) que deberán servir de referencia global, para generar sistemas de IA confiables que entreguen los mejores resultados a los usuarios de estos.

Cabe además señalar que los cinco principios definidos por la OCDE para IA confiable, cuentan con el soporte de la Comisión Europea cuyo Grupo de Expertos de Alto Nivel en IA (AI HLEG por sus siglas en inglés), creó un documento con Lineamientos o Directrices de Ética para IA Confiable, mismo que encuentra un número considerable de coincidencias con los cinco principios de la OCDE -como se verá más adelante-.  Adicionalmente, en el caso de los principios de la OCDE, esta ha comisionado al grupo experto en política digital, la creación de una guía práctica para su implementación.

Principios de la OCDE: ¿legalmente vinculantes?

Aún y cuando los cinco principios de la OCDE para IA confiable no son vinculantes desde el punto de vista legal (compliance), las políticas que se han elaborado para las veinte diferentes áreas de influencia (ej. agricultura, competencia, gobierno corporativo, economía digital, entre otras), han sido hasta ahora suficiente empuje para que los gobiernos comiencen a legislar y a establecer estándares en la materia (ej. privacidad y datos personales en EUA, Europa o Asia; a nivel internacional el Comité ISO trabaja en la norma ISO/IEC22989).

Los principios de la OCDE fueron desarrollados y propuestos por un grupo de expertos en IA, así como formalmente adoptados en el mes de mayo del 2019.  Con este acontecimiento y a pesar de no ser vinculantes desde el punto de vista legal, los países miembros de la OCDE y algunos otros países socios, formalmente manifestaron su adhesión al primer conjunto de lineamientos para políticas intergubernamentales en materia de Inteligencia Artificial, conviniendo además en procurar y proteger los estándares internacionales dirigidos a garantizar que los sistemas de IA sean robustos, seguros, justos y confiables.  Dentro del universo de países que aceptaron los cinco principios para desarrollar IA confiable, se encuentran los 36 países miembros del organismo al 2019, más 6 países socios entre los que destacan: Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Perú y Rumania, para un total de 42 países (representando aproximadamente el 80% de la actividad económica mundial; vea la figura 1).

Figura 1. Banderas de los países adheridos a los principios de la OCDE para IA confiable

Los cinco principios de la OCDE para IA confiable

El pasado 22 de mayo del 2019, el Consejo de Ministros de la OCDE aceptó y firmó el documento con la Recomendación del Consejo en Inteligencia Artificial, en donde el Comité en Política en Economía Digital, establecía los principios y recomendaciones que se deberán seguir para fomentar la innovación y la confianza en la IA, pero respetando en todo momento los derechos humanos y los valores democráticos.

Para lograr este acuerdo y el documento en cuestión, la OCDE configuró un grupo de 50 expertos en IA para establecer el conjunto de principios y recomendaciones citadas.  Cabe mencionar que el grupo de expertos representaba a 20 gobiernos distintos, así como a diferentes líderes de opinión en materia de negocios, laboral, sociedad civil, académica y comunidades científicas.  Los principios y recomendaciones en IA de la OCDE, son el primer conjunto de lineamientos firmados por los gobiernos de diferentes países, lo que se considera un gran avance en cuanto a la regulación de buena fe en este campo, así como complementa algunos otros esfuerzos en materia de privacidad, gestión de riesgos en seguridad digital y conducta empresarial responsable.

A continuación se muestran los cinco principios basados en valores, para la administración responsable de Inteligencia Artificial confiable (vea la figura 2):

  • Principio 1: crecimiento inclusivo, desarrollo sostenible y bienestar.

En este principio se establece brevemente, que la IA confiable deberá entregar resultados benéficos al planeta y a las personas, aumentando con esto las capacidades humanas, mejorando la creatividad y avanzando en el combate a las inequidades de las poblaciones menos favorecidas, mediante una conducción o manejo que promueva el crecimiento de todos, el desarrollo sostenible en el tiempo y sin afectar a las futuras generaciones, y el bienestar común.

  • Principio 2: valores centrados en el ser humano y la justicia.

En este principio se establece brevemente, que los actores de los sistemas de IA confiables, deberán considerar el diseño de estos de manera que se respete el gobierno de la ley, los derechos humanos, los valores democráticos y la diversidad, así como deberán considerar las garantías necesarias para asegurar una sociedad justa y equitativa (ej. sistemas de IA supervisados mediante Human-In-The-Loop, Human-On-The-Loop o Human-In-Command).

  • Principio 3: transparencia y capacidad de explicación (explicability).

En este principio se establece brevemente, que deberá haber transparencia (cuidando la propiedad intelectual de la “programación de los algoritmos”) y conocerse la responsabilidad de los actores entorno a los sistemas de IA creados, para entender el funcionamiento en general de los sistemas de IA, garantizar que las personas saben cuando se interactúa con IA y cómo se obtienen los resultados basados en esta, y finalmente saber cómo se puede retar estos resultados cuando afectan de forma adversa.

  • Principio 4: robustez, seguridad y protección.

En este principio se establece brevemente, que los sistemas de IA deberán funcionar en todos los casos previstos, de manera segura, protegida y robusta, a lo largo de su ciclo de vida.  Para esto los actores de la IA, deberán asegurar la trazabilidad de los resultados obtenidos por los sistemas de IA, hacia las decisiones, los procesos y los conjuntos de datos utilizados, integrando en todo momento un enfoque para que todos los riesgos potenciales, sean continuamente valorados y gestionados.

  • Principio 5: responsabilidad.

En este principio se establece brevemente, que las personas y las organizaciones que desarrollen, desplieguen y/u operen sistemas de IA, deberán observar en todo momento el funcionamiento apropiado de estos así como su responsabilidad irrenunciable, en función del rol, el contexto, el estado de la tecnología y en adición a los otros cuatro principios.

Figura 2. Principios para IA Confiable, OCDE

Los siete requerimientos de la Comisión Europea para IA confiable

Como se mencionó al inicio del artículo, dentro de la Unión Europea, la Comisión Europea (European Commission) es una de las instancias a nivel internacional, que se ha preocupado y encargado de formar desde el 2018, un grupo independiente de 52 expertos de alto nivel en materia de inteligencia artificial (o AI HLEG por sus siglas en inglés), integrando expertos tanto de las áreas académicas, científicas, de la industria relacionada con IA y de la sociedad civil, para elaborar con su ayuda, una serie de documentos relevantes en el campo de la Inteligencia Artificial y dentro de los que se encuentra el de Lineamientos de Ética para Inteligencia Artificial Confiable (Ethics Guidelines for Trustworthy AI); cabe mencionar que este último documento, resultó una pieza clave para la elaboración del documento de la OCDE en materia de IA confiable (Recomendación del Consejo en Inteligencia Artificial).

En el documento de la Comisión Europea, el AI HLEG buscó establecer la promoción y valoración continua entre los países de la Unión Europea, del diseño, desarrollo, implementación y uso de Inteligencia Artificial confiable.  Para esto, el documento propuso que la IA confiable fuera aquella que cumpliera a lo largo de su ciclo de vida, con siete requerimientos esenciales e interrelacionados (vea la figura 3) mismos que se presentan a continuación:

  • Requerimiento 1: autodeterminación humana y supervisión.

En este requerimiento se establece brevemente, que los sistemas de IA deberán apoyar la autonomía y la toma de decisiones del ser humano, actuando como facilitadores para el logro de una sociedad floreciente, democrática y equitativa, al soportar la capacidad de decisión de los usuarios, fomentar el respeto a los derechos fundamentales, y permitir la supervisión humana.

  • Requerimiento 2: robustez técnica y seguridad.

En este requerimiento se establece brevemente, que la IA confiable reside en la solidez técnica y en su desarrollo con un enfoque preventivo de los riesgos, garantizando la integridad física y mental de los seres humanos, de manera tal que se comporte siempre según lo previsto, mientras se minimizan o evitan los daños involuntarios, inesperados e inaceptables. Esto también aplica a los cambios en su entorno operativo o a la presencia de otros agentes ya sean humanos o artificiales, que pudieran interactuar con el sistema de una manera adversa.

  • Requerimiento 3: privacidad y gobierno de datos.

En este requerimiento se establece brevemente, la necesidad de prevenir y proteger de cualquier daño a la privacidad de los datos utilizados por los sistemas de IA, requiriendo la adopción de un gobierno de datos adecuado y que cubra la calidad e integridad de los datos utilizados, su relevancia a la luz del dominio en el que se implementarán y utilizarán los sistemas de IA, sus protocolos de acceso y la capacidad de procesar datos de una manera que se preserve la privacidad.

  • Requerimiento 4: transparencia.

En este requerimiento se establece brevemente, la trazabilidad, la capacidad de explicar y la comunicación hacia los usuarios cuando se interactúa con un sistema de IA, considerando la transparencia en cuanto a los elementos relevantes para el funcionamiento del sistema de IA, contemplando lo siguiente: 1) los datos, 2) el sistema y 3) los modelos de negocio (respetando siempre la propiedad intelectual).

  • Requerimiento 5: diversidad, no discriminación y justicia.

En este requerimiento se establece brevemente, que para obtener IA confiable, debemos permitir la inclusión de todas las partes interesadas, evitar sesgos involuntarios en los datos utilizados, así como dar cabida a toda la diversidad de opiniones que se generen, a lo largo de todo el ciclo de vida del sistema de IA.  También se debe garantizar el acceso igualitario al sistema de IA, a través de procesos de diseño que sean inclusivos (universal design) y procuren el tratamiento igualitario de todos.

  • Requerimiento 6: bienestar social y ambiental.

En este requerimiento se establece brevemente, que a lo largo del ciclo de vida de los sistemas de IA, se debe alentar la sostenibilidad y la responsabilidad ecológica, así como fomentar la investigación en soluciones de IA que toquen temas de interés mundial (ej. “Los Objetivos de Desarrollo Sostenible”), buscando con esto el beneficio de todos los seres humanos -incluidas las futuras generaciones-.

  • Requerimiento 7: responsabilidad.

En este requerimiento se establece brevemente, que además de cumplir con los seis requisitos anteriores (dependiendo del contexto del sistema de IA), también se requiere que se establezcan los mecanismos necesarios (ej. reportes, auditorías o compensaciones) para garantizar la responsabilidad de los actores, por los sistemas de IA creados y sus resultados arrojados, abarcando desde la etapa de exploración, diseño, desarrollo, implementación, hasta su uso.

Figura 3. Requerimientos para IA Confiable, Comisión Europea

Principios vs Requerimientos para IA confiable

Una vez presentados los cinco principios que fueron definidos por los expertos en IA, convocados por la OCDE, así como los siete requerimientos definidos de manera similar, por la Comisión Europea -en ambos casos para guiar el manejo de sistemas de Inteligencia Artificial confiables-, a continuación procederemos a mostrar e identificar sus similitudes y diferencias (vea la tabla 1) de cara a los derechos humanos y los valores democráticos fundamentales, con el fin de determinar cuál de estas guías puede ser la mejor referencia para usted, en materia de evaluación o assessment  del funcionamiento de los sistemas de IA creados por las organizaciones y/o los individuos (ej. para la regulación y cumplimiento).

Tabla 1. Principios de la OCDE vs Requerimientos de la Comisión Europea

Conclusión: ¿principios de la OCDE o requerimientos de la Comisión Europea?

Cada vez más personas se convencen del impacto positivo que los sistemas de IA y la IA per se, están teniendo tanto técnica, como comercial y socialmente.  Sin embargo, también debemos preocuparnos aún por los riesgos y los impactos adversos asociados a estas tecnologías disruptivas, asegurando que se manejen de manera justificada, adecuada y proporcional a su nivel de riesgo.  En este artículo se han puesto a disposición del lector, dos vertientes que pueden ser utilizadas para evaluar la confiabilidad de la IA y de sus sistemas derivados, con el fin de salvaguardar a la sociedad y al planeta, de los riesgos e impactos negativos.  Ahora es decisión personal pero sobretodo de aquellos actores involucrados en la creación de IA, escoger aquella vertiente que les resulte más conveniente: ¿cinco principios de la OCDE o siete requerimientos de la Comisión Europea?

Un dato adicional y destacable en la materia, es el hecho de que el G20 o Grupo de las 20 economías más grandes del mundo (Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Australia, Brasil, Canadá, China, Corea del Sur, Estados Unidos de América, Francia, India, Indonesia, Italia, Japón, México, Reino Unido, Rusia, Sudáfrica, Turquía y la Unión Europea), ha firmado su adhesión y compromiso con los cinco principios para IA confiable de la OCDE, lo que significa que además de los 36 países miembros de la organización más los 6 países socios adherentes, ahora son los líderes de las 20 economías con mayor PIB en el mundo, las que se apegan a dichos principios.  En el caso de México, además de la firma de los principios y recomendaciones de la OCDE, también se tiene conocimiento de dos iniciativas más a nivel local, que al término del año 2018, mantenía un programa gubernamental denominado PROSOFT para el desarrollo de software, así como se contaba con una Estrategia Digital Nacional, esfuerzos con los que se buscaba abordar e impulsar los temas relacionados con el desarrollo de la Inteligencia Artificial en el país.  Hoy en día, se tiene conocimiento de que una institución de educación superior del Estado de Jalisco, ha decidido liderar un esfuerzo adicional en esta materia, sin que hasta ahora se haya generado alguna iniciativa complementaria desde el ámbito gubernamental, razón por la que se ha señalado la importancia de comenzar a legislar y regular en materia de gobernabilidad en IA, integrando a este esfuerzo el comportamiento ético de los involucrados, los riesgos inherentes, el control aconsejable y el nivel de cumplimiento que sea adecuado.

Si a ti te interesa saber más sobre el tema, ¡contáctame!, será un gusto poder platicar contigo.

Referencias y/o consultas

  1. The BCS AI Foundation Delegate Manual.  Purple Griffon, Ltd.  United Kingdom, 2019.
  2. Portal de la Comisión Europea: https://ec.europa.eu/info/index_en
  3. Ethics Guidelines for Trustworthy AI.  European Comission, High Level Expert Group on Artificial Intelligence.  Brussels, April 2019.
  4. OECD, Recommendation of the Council on Artificial Intelligence, OECD/LEGAL/0449
  5. Portal de la OCDE: http://www.oecd.org/going-digital/ai/principles/
  6. Subportal de la OCDE, AI Policy Observatory: https://oecd.ai/

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Impacto de la pandemia en el sector del petróleo y el gas

david mondragón
David Mondragón Tapia es ingeniero industrial y de sistemas, con maestría en ingeniería con especialidad en ingeniería industrial, por el Instituto Tecnológico de Monterrey.  Es consultor y asesor de mejores prácticas tecnológicas y de gestión de servicios, así como de diferentes métodos y técnicas de planeación y gestión de negocios; cuenta con diversas certificaciones internacionales y trabaja en el campo de la consultoría desde el 2003 a la fecha.  Recibe correspondencia al correo: dmondragont@yahoo.com



septiembre 16, 2020 0 Comentario
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Impacto de una eficaz Comunicación en los Resultados de los Sistemas de Gestión en la Organizaciones

Por: José Luis Miranda Blanco

La comunicación es un elemento fundamental para cualquier organización. De la efectividad de ésta dependen en gran medida el desarrollo de esta, un ambiente organizacional armonioso, y su permanencia en el mercado.

Estudios realizados en diversos países, han demostrado que algunas organizaciones han fracasado debido a que sus procesos y flujos de comunicación no están bien diseñados, por ende, la información no fluye de adecuadamente, propiciando confusiones, retrabajos, clientes insatisfechos, e incluso grandes pérdidas.

La comunicación como proceso

La comunicación es un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad social, organizacional, familiar y en general en los diferentes grupos en la vida del ser humano.

Al ser un proceso, la comunicación dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinámica, en cierta forma en constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificación de estructura.

Las estructuras son cambiantes, lo cual requiere ajustarse de acuerdo con el desarrollo y evolución de las organizaciones. Las colectividades en las que la comunicación dentro de las organizaciones se lleva acabo, son consideradas típicamente como sistemas.

Un sistema esta compuesto por una serie de actividades interdependientes, que al integrarse forma un conjunto específico de objetivos.

Por lo tanto, la comunicación en las organizaciones se considera como un proceso que se lleva acabo dentro de un sistema determinado de actividades interrelacionadas. La comunicación entre los miembros de una organización implica la creación, intercambio (recepción y envió), proceso y almacenamiento de mensajes.

La comunicación como requisito en estándares internacional de sistemas de gestión.

En los estándares internacionales de sistema de gestión, como ISO-9001:2015, la comunicación se incluye  como un requisito:

La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan:

  1. qué comunicar;
  2. cuándo comunicar;
  3. a quién comunicar;
  4. cómo comunicar;
  5. quién comunica.

(Cláusula 7.4 / ISO-9001:2015)

Comunicación y Liderazgo.

Para lograr una comunicación efectiva, en todos los niveles de la organización, desde el liderazgo, se requiere tener en cuenta una serie de factores y características para que el mensaje que se pretende transmitir sea eficaz:

  1. Claridad: los mensajes requieren describir lo que se pretende transmitir, sin ambigüedades.
  2. Precisión: la información transmitida en el mensaje requiere ser precisa y completa.
  3. Objetividad: la información transmitida o por transmitir por el emisor requiere ser veraz, auténtica, imparcial y congruente.
  4. Oportunidad: el mensaje requiere transmitirse en el momento preciso, con la intención de lograr el efecto que se requiere alcanzar.
  5. Interesante o inspirador: el mensaje requiere ser atractivo para el Receptor, para lograr la  motivación, involucramiento y compromiso de este.
  6. Flexibilidad: característica a través de la cual el personal demuestra sensibilidad a condiciones cambiantes, y capacidad de adaptarse a situaciones inesperadas, lo cual es una ventaja en la comunicación. En algunas ocasiones, aunque queramos comunicar un mensaje a otra persona o a un grupo, es importante observar que, bajo ciertas circunstancias, no es el mejor momento para dar un mensaje.
  7. Empatía: capacidad para ponerse en el lugar de los demás, es esencial para relacionarnos, el carecer de ella nos aleja y nos incomunica con los demás, comprender que cada persona piensa y siente de una determinada manera y que las circunstancias no hacen que la persona sienta así, sino su forma de afrontar la vida.
  8. Receptividad: talento para recibir estímulos, una inclinación para captar mensajes y respuestas. Es un componente importante en el proceso de la comunicación, es una condición interna, personal, que permite ser sensibles a ciertos rastros de la comunicación que les llegan en el curso de sus actividades diarias.
  9. Aprender a escuchar: escucharse a uno mismo, resistir las distracciones tanto externas (telefonía móvil, por ejemplo) como internas (nuestras propias conversaciones internas), captar el contenido del mensaje verbal y retener internamente los puntos importantes.

Comunicación Organizacional

La comunicación organizacional se entiende como: «Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos». (Carlos Fernández Collado; 1997). Para que la función de la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización, esta debe ser:

  1. Abierta: Su principal objetivo es comunicarse con el exterior y enviar mensajes organizacionales al público interno y externo.
  2. Evolutiva: Es la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.
  3. Flexible: Su finalidad es permitir una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
  4. Multidireccional: La comunicación organizacional debe de fluir en todos los sentidos: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
  5. Instrumentada: La comunicación utiliza herramientas, soportes, dispositivos; el mal funcionamiento de las organizaciones se explica a través de las informaciones que circulan dentro de ella y que no llegan en el momento adecuado, ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.

Perspectivas de la comunicación organizacional

  1. Comunicación interna: Es la que se realiza dentro de una organización, para mantener las buenas relaciones entre los integrantes de la empresa por medio de la circulación de mensajes, que se envían a través de los diversos medios, con la finalidad de proveer comunicación, unión y motivación, para el cumplimiento de los objetivos y metas.
  2. Comunicación externa: Es la comunicación que está dirigida a los públicos externos, con el objeto de mantener e incrementar las relaciones públicas y proyectar la imagen corporativa de la compañía.
  3. Relaciones públicas: Son las actividades y programas de comunicación, que se ejecutan para mantener buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la empresa.
  4. Publicidad: Son los mensajes emitidos a través de los medios de comunicación masiva, que persiguen incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.
  5. Publicidad institucional: Es una herramienta de las relaciones públicas, utilizada por la compañía para proyectar en el público una imagen favorable de la organización.

Todos los elementos señalados anteriormente en la comunicación organizacional, deben de ser contemplados por las empresas, con el objeto de guiar sus esfuerzos para elevar su competitividad y mejorar sus canales de comunicación que les permita reducir costos e incrementar su margen de utilidad.

Comunicación y competitividad

En la actualidad, la competitividad es uno de los motores del progreso para las naciones, según el Diccionario Oxford de Economía: es “la capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios.” (Guillermo Abdel Musik; 2004). Es un factor económico que soporta elementos de rivalidad y mejora, así, observamos cómo la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios es una constante en los albores del nuevo milenio y cuenta con una imagen más precisa de la competitividad: “La competitividad es un concepto que se define como la capacidad para ganar participación en los mercados interiores y exteriores de forma sostenida en el tiempo y de tal forma que lleve a un aumento de la renta real de su población” (Miguel Ángel Asensio; 2005).

Bajo esta perspectiva, la competitividad se relaciona fuertemente con la comunicación organizacional que tiene una empresa y su capacidad de vincularse con otros sectores o empresas, que le permitan tener un panorama amplio de las demandas del mercado, así como la oferta de insumos y bienes necesarios para la producción.

Impacto de una mala comunicación organizacional

La falta de comunicación es una de las principales causas por las que una empresa puede perder de vista los objetivos comunes. Esto produce que a menudo los trabajadores de la empresa estén desmotivados y descontentos en sus actividades diarias.

  1. Moral de los empleados. Uno de los mayores efectos secundarios de una mala comunicación interna es que la moral de los empleados disminuirá poco a poco, ya que sentirá que la empresa no se preocupa por ellos. Pueden limitarse a hacer su trabajo y a no contribuir activamente en los objetivos de la empresa.
  2. Claridad en los Objetivos. Una empresa debe tener objetivos claros a corto y a largo plazo. Incluso las pequeñas y medianas empresas necesitan estar orientadas hacia un objetivo. Con una comunicación interna clara, cualquier objetivo realista es perfectamente realizable. Esto les motiva a hacer un trabajo mejor y les permite enfocar su energía en una dirección determinada. En otros casos, la incertidumbre puede conducir a malos resultados empresariales.
  3. Disminución de la productividad. Tener una productividad alta es el objetivo de cualquier empresa, ya que es el componente mediante el cual los empleados pueden cumplir tareas relacionadas con el trabajo. La mala comunicación dentro de la organización provoca una ruptura con la productividad. Existen dos vías:
  4. Que el jefe no se comunique bien con los empleados y que no sepa transmitir los objetivos correctamente, lo que provocará que el empleado no realice la tarea.
  5. Que entre los diferentes jefes o altos cargos no fluya la comunicación, aunque se comunique bien con los empleados.

Las relaciones débiles entre los líderes y el resto de los empleados crearán un mal clima laboral y una disminución de la productividad, afectando la continuidad de cada proceso que desarrolla la empresa.

d. Errores del empleado. Los errores generalizados de los empleados dentro de una organización vienen dados por una falta de entendimiento, en vez de por un error consciente. La falta de comprensión se deriva en una falta de comunicación. Si los empleados no conocen lo que se está haciendo en la empresa, o no entiende los mensajes no podrá llevar a acabo su tarea correctamente. Es necesario crear líneas abiertas de comunicación entre los empleados y la directiva, y entre los mismos empleados.

e. Descontento de los clientes.- Como efecto colateral de la falta de comunicación interna, los clientes pueden percibir un deterioro en el producto o servicio que se ofrece e incluso reportar que sus solicitudes no se realizaron en el tiempo estipulado o simplemente sentirse molestos por cómo el mal clima laboral repercute en la atención que reciben por parte de los empleados.

Habilidades de comunicación

Las habilidades de comunicación, se refieren a la capacidad para enviar, recibir, elaborar y emitir información, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades los lideres, administradores y ejecutivos deben poseer al menos las habilidades básicas de la comunicación oral, escrita y no verbal, atendiendo la sensibilidad a diferencias culturales, relacionadas con diferentes partes involucradas; clientes, subalternos, superiores  y los medios. Las habilidades de comunicación no verbal se refieren al uso de expresiones faciales, movimientos y lenguaje corporal para la transmisión de un significado. Las habilidades de comunicación verbal se refieren tanto a los mensajes orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en encuentros personales y conversaciones telefónicas, como a los mensajes escritos, que se transmiten con diferentes modalidades (memorándums, fax, cartas, boletines, etc.). La comunicación se encuentra inmersa en todas las actividades de los administradores, relacionándose íntimamente con el desempeño de estas.

Conclusiones

Beneficios de la comunicación efectiva

  • La comunicación efectiva  contribuye en gran medida en la armonía y en el crecimiento sistemático de las organizaciones.
  • Es competencia del liderazgo, intervenir y fortalecer la salud de las conversaciones.
  • En la medida que la comunicación sea considerada como una estrategia esencial en el trabajo colaborativos, los resultados respecto a los objetivos se verán incrementados, generando eficacia, eficiencia, competitividad, cumplimiento de requisitos y rentabilidad en un marco de calidad, responsabilidad social, seguridad, salud y protección ambiental.

Problemas de comunicación.

  • La mayoría de los problemas en las organizaciones están relacionados con una mala gestión formal de la comunicación.
  • Se generan conflictos y situaciones que dañan la eficiencia, la productividad y el clima laboral.
  • No resolver a tiempo estos problemas provoca consecuencias que terminan por afectar los objetivos de negocio y beneficios de la organización, así como a su comunicación, reputación e imagen.
  • Con conciencia siempre es posible y necesario encaminarse hacia lograr un mejor lugar para trabajar y los resultados vendrán por añadidura.
  • Los procesos y flujos de comunicación mal diseñados provocan que  la información no fluya adecuadamente, propiciando confusiones, retrabajos, clientes insatisfechos, e incluso grandes pérdidas.

Comunicación y entrenamiento ejecutivo

  • El Entrenamiento al Ejecutivo, es sin duda un mecanismo que contribuye a fortalecer os procesos comunicativos entre los lideres y colaboradores.
  • El Entrenamiento al Ejecutivo, es un facilitador para lideres y colaboradores, enfocado a mejorar el desempeño de sus procesos, funciones, y resultados a través de sus conocimiento, habilidades y recursos, apoyando la identificación y solución de problemas de comunicación que impactan en los resultados de su trabajo.

“Mira con los ojos de otro, escucha con los ojos de otro y siente con el corazón de otro”.

(Alfred Adler)

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Impacto de la pandemia en el sector del petróleo y el gas

José Luis Miranda Blanco, cuenta con estudios profesionales de ingeniería industrial, maestría en administración de negocios, y actualmente en proceso de concluir estudios de maestría en coaching integral y organizacional. Su formación y experiencia profesional inicia a mediados de 1979, desarrollando actividades de control, aseguramiento y gestión de la calidad en la industria petrolera en procesos de refinación, almacenamiento, transportación y distribución por ducto, Autotanques y Buques, así como en desarrollo, implementación, gestión y evaluación de sistemas de calidad, seguridad y protección ambiental, mediante herramientas de planificación, capacitación, entrenamiento, consultoría, asesoría y coaching. Auditor de Sistemas de Gestión de la Calidad, Seguridad y Protección Ambiental en empresas del sector petrolero; Producción, Almacenamiento y Distribución,  Construcción de Plantas Industriales, así como de firmas de Ingeniería, y Fabricantes de Equipo Industrial, entre otros.
Es fundador y director del Instituto de Desarrollo Administrativo S.C (IDEAMX.ORG).

agosto 14, 2020 0 Comentario
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