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Multinacionales: convergencias estratégicas, discordancias organizativas

Las multinacionales se han convertido en los actores centrales de las economías globalizadas. Así lo señalan los investigadores Enrique de la Garza y Marcela Hernández, coordinadores del libro Configuraciones productivas y relaciones laborales en empresas multinacionales en América Latina, texto en el que diferentes especialistas analizan las políticas de relaciones laborales y sindicales de empresas multinacionales norteamericanas y latinoamericanas en cinco países del sur del continente: México, Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina.

En entrevista, Enrique de la Garza señala que “dentro de la polémica entre convergencia y divergencia [de sistemas de gestión empresarial transnacional], este libro explora las tendencias que se pueden vislumbrar en el siglo XXI. Esta investigación puso a prueba el método configuracionista por el cual no se parte de una hipótesis ni de marcos teóricos rígidos, sino de problemas específicos y con una perspectiva de reconstrucción de la teoría para el caso concreto”.

Las multinacionales pueden tener estrategias globales, pero estas se mueven hacia la convergencia. Al situarse en países concretos sufren mediaciones, que las llevan a la coexistencia de lo genérico con lo específico; es decir, al momento de adaptar las políticas globales de una multinacional a la operación cotidiana de una subsidiaria, las primeras mantendrán ciertos elementos que convivirán con particularidades operativas locales, en principio no contempladas. Estas especificidades están presionadas por los contextos locales y, especialmente, por el comportamiento y concepciones de los actores involucrados, como gerencias, sindicatos, trabajadores, Estados.

ENRIQUE DE LA GARZA Foto: Carlos Porraz Sánchez

 

Un marco de referencia flexible

En conversación con Enrique de la Garza, surge la necesidad de conocer el detalle de su trabajo de investigación, frente al contexto cambiante de la globalización.

—Si tomamos en cuenta el contexto actual y la forma en que se abordaron los estudios que contiene el libro, entonces ¿fue complicado establecer el marco de referencia empleado?

—Lo mas difícil fue que las empresas accedieran a dejarnos entrar a sus instalaciones, porque desde la crisis del 2009, las gerencias se cerraron y ahora ya no es posible acercarse a ellas de una manera directa. Todo lo hemos conseguido de una manera transversal, con conocidos de ellos, amigos e incluso familiares; esto pasa porque la competencia entre ellos es muy fuerte, tienen miedo de que se filtre información, esa ha sido la principal dificultad. Respecto del marco de referencia, no hubo problema, porque estamos metidos en el debate de hacia dónde van las grandes corporaciones. Es algo que está en el debate público, nosotros no lo inventamos, es decir, ¿con la globalización hay una tendencia a la convergencia internacional de las matrices con sus filiales en tecnología, organización, relaciones laborales, o no necesariamente?

La otra pregunta es: si no hay una tendencia, entonces ¿hacia dónde van? Eso es lo que nos dio la pauta para saber para dónde van tecnológicamente, en términos de organización, relaciones laborales, sindicatos. Para desarrollarlo, escogimos cuatro grandes transnacionales, dos de Estados Unidos, City Bank y la Ford, de México Bimbo y Movistar —que es ‘paraguas’ de Telcel y Telmex—. Las analizamos, a las filiales o casas matrices, según el caso, en México, Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina.

 

—Una vez publicado, ¿qué pretenden que genere el libro?

—Más o menos con el inicio del siglo XXI estas grandes corporaciones intentan crear una misma estrategia global, pero que al llegar a cada país encuentran que las leyes laborales no son las mismas que su país, así que deben hacer muchas adaptaciones de tal manera que el modelo que fue diseñado en las matrices sufrió muchas modificaciones al llegar a otros países. Entonces, uno de los puntos en que queremos profundizar más, es que estas grandes corporaciones sí van por el camino de tecnologías más elevadas, ya sea la robotización, que es el caso del sector automotriz, aunque también hay en otras empresas metalmecánicas —que no son armadoras—, o la informatización, como los bancos y las telecomunicaciones. Entonces nos preguntamos si estas grandes firmas usan mano de obra muy calificada, en su mayor parte, o no.

Lo que encontramos es que no es así, que más bien está dividido ese mercado entre las compañías que no tratan al público, que son las que están en los sistemas informáticos, donde se requiere personal con calificaciones altas, y los que están frente al público, por ejemplo, los que atienden en Telcel en los centros de atención al cliente, en ventanilla, o en los bancos, o bien, como en el caso de Bimbo, los que reparten a las tiendas… Entonces, hay un segmento que se ubica en una posición elevada en una empresa, que sí requiere de muy altas calificaciones, pero otro segmento que no las tiene, incluyendo los que usan sistemas informáticos, pues por ejemplo, si algunos de ellos emplean ciertos recursos tecnológicos, eso no quiere decir que sean o que requieran ser expertos en informática —como pasa en la vida cotidiana, uno usa internet y no es un experto.

Es decir, hablamos del uso de cosas elementales. Asimismo, el cajero de un banco se aprende las rutinas de cómo se hace un depósito o una transferencia, pero no se le permite meter mano a los programas, eso provocaría un caos; entonces, los que hacen eso están en otro lugar, a esos nunca los ve uno. De tal manera que hay trabajo informatizado o automatizado que no requiere muy altas calificaciones, es más, la mayoría están en ese nivel, son el porcentaje más alto, por ejemplo en Bimbo la mayor parte del personal son los repartidores y ellos sí usan informática, pero muy simplificada, traen una handheld con la que cobran y saben cuánto entregaron en cada lugar que visitan, cuántos productos les devolvieron, es algo muy simple, que cualquiera lo hace, y ese personal es muy fácil de sustituir… Así también están los salarios.

 

Acercamiento con nueva perspectiva

Los tipología de las empresas transnacionales (EMN), multinacionales y globales no tienen consenso, muchas veces son definiciones puramente operacionales. Jorge Carrillo reporta la existencia en México de 1,764 EMN que operan en dos o más países con un mínimo de 500 personas mientras que en el país de origen lo hacen con 100. De esas corporaciones, 87% son extranjeras y en total representan el 25% del empleo registrado en el Instituto Mexicano del Seguro Social. En promedio, cada una tiene tres mil empleados. Sin embargo, en México la mayoría de sus ingresos son por exportaciones, a diferencia de otros países en los que se deben al mercado interno.
Los autores de Configuraciones productivas y relaciones laborales en empresas multinacionales en América Latina (Editorial Gedisa/UAM, 2017) se alejan de las teorías de la innovación, el aprendizaje tecnológico y los problemas de la cognición, así como de las perspectivas del upgrading, que son los puntos de vista más utilizados en nuestra región para estudiar a las multinacionales. Con este libro abren la discusión acerca de cómo se presentan estas teorías para el mercado de servicios, pues dos de las corporaciones que analizaron corresponden a este sector; al final, plantean una perspectiva teórica metodológica como alternativa a las teorías precedentes.
El coordinador del volumen, Enrique de la Garza es profesor–investigador en el Doctorado de Estudios Sociales de la Universidad Autónoma Metropolitana, miembro del Sistema Nacional de Investigadores, con 20 distinciones académicas, entre otras el Premio Nacional de Economía.

Configuración de negocio y de productividad

Una de las perspectivas que más llaman la atención en el contexto planteado por los investigadores del libro, se refiere a las relaciones de las empresas con sus empleados, ya sea a través de un sindicato o de manera directa. ¿Hay desplazamiento real de la mano de obra?

Hasta ahora, en lo analizado —nos dice De la Garza— no se mira como algo notable. Una de las plantas más automatizadas en México pertenece al sector automotriz, la que inauguró Audi en Puebla, que tiene muchos robots, pero aún emplea una persona que teclea lo que la máquina debe hacer, así que no todo el proceso está robotizado. Tienen, en ese caso, dos mil trabajadores, disminuyendo la presencia humana con respecto a la armadora de Volkswagen, cierto, pero no existe todavía una armadora que funcione sin una sola persona. Es lo mismo que pasa por ejemplo en Telmex, donde la central casi no tiene trabajadores, al igual que otras empresas del sector, todo el proceso es muy automatizado, pero en los centros de atención sí hay trabajadores.

 

Hay trabajo informatizado o automatizado que no requiere muy altas calificaciones, es más, la mayoría de puestos están en ese nivel, y ese personal es muy fácil de sustituir… Así también están los salarios.

 

Estas configuraciones son la plataforma en la que diferentes actores (gerencia, mandos medios, trabajadores, sindicato) interaccionan. El concepto de trabajador no clásico también se refiere a producciones clásicas que, por otra parte, están articuladas con la comercialización. Se trata de un trabajo con fuerte interacción simbólica, y con participación laboral del cliente (el trabajo del cliente, por ejemplo en un supermercado, y el control ampliado del trabajo mediante registro automatizado de movimientos, como en las ventanillas que atienden por ticket de turno).

Lo que sucedió a nivel global, en las matrices extranjeras y en las nacionales, impactó en México, materializándose en la configuración de negocio y la productiva. Los elementos mencionados nos permiten hablar de una nueva configuración, en la que el Estado, las relaciones laborales y sindicales, el cliente y los proveedores, pasan a ser parte consustancial de ésta, a la que hemos denominado configuración lean production, con ampliación al trabajo no clásico.

Cada una de las dimensiones de la configuración adquiere connotaciones específicas en relación con el Estado, con las relaciones laborales y sindicales, con las estrategias y su materialización en la configuración sociotécnica de producción, con la venta y comercialización, para conformar una red de subconfiguraciones en permanente proceso de reconfiguración.

octubre 9, 2018 0 comment
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Capacitar, entre la evolución de la tecnología y la brecha generacional

Luis Fernando González Aspuru

Las tendencias de capacitación de personal de hace 20 años se transmitían principalmente a través de PowerPoint. Eran extremadamente teóricas, con poco dinamismo y sin tomar en cuenta la andragogía (educación para adultos). Al no tener acceso a la información como se tiene ahora, en ese entonces lo más importante era el contenido. Naturalmente, tenía virtudes (contenido original muy fundamentado y teórico —es decir, dirigido a una aplicación indistintamente del origen del público—) y defectos (poco dinamismo, bajo nivel didáctico y con base en programas de corto plazo).

El tiempo ha marcado la evolución y actualmente se han integrado dos variables muy importantes: la tecnología y la brecha generacional. En cuanto al primer factor, el acceso a la información a través de internet y la conectividad que permite la transmisión de voz y video en tiempo real. Eso hace que la capacitación tenga la modalidad blended (mezcla), es decir, presencial, virtual y digital (e–learning).

Por su parte, el aspecto general comprende que la forma de aprender de las generaciones actuales es diferente —las generaciones ‘Z’ y millenials no aprenden de la misma forma que la generación ‘X’—. Esto hace que la formación requiera elementos lúdicos, tecnológicos y dinámicos, muy diferentes a los que se utilizaban en el pasado. Además tenemos mobile learning para dispositivos móviles, accountability learning en donde los participantes son responsables de su propia capacitación, etc.

Etapa de transición

Los obstáculos (incluyendo las posibles resistencias al interior de las empresas) para que se modificaran los antiguos modelos de capacitación, no se han vencido aún en su totalidad. En este sentido tenemos tres tipos de empresas:

Compañías que se resisten al cambio

Siguen aplicando los modelos de capacitación del pasado, alegando que los montos de inversión son muy altos y/o que su equipo no está preparado para cambiar.

Empresas integradas al cambio

Cierto que asumen el cambio como un factor de actuación al interior de la organización, siguiendo formas (fórmulas) rápidas. Lamentablemente, no toman en cuenta el change management. Lo anterior significa que aplicaron e–learning, por ejemplo, pero sin los procesos adecuados para adaptar correctamente el conocimiento y solidificarlo para uso cotidiano. Terminan, pues, con un híbrido no controlado.

Organizaciones de integración dinámica

Se trata de aquéllas que han ido integrando las nuevas tendencias de una forma contundente y responsable. Se han preocupado de hacerlo enfrentando con apertura la resistencia al cambio y teniendo en cuenta su mezcla generacional.

Dos variables marcan la evolución organizacional: tecnología y brecha generacional. Los factores a dominar son: internet, conectividad, tiempo real, aprendizaje combinado (blended), e–learning y dinamismo presencial/virtual.

 

Los factores de solidificación

Creemos que nos encontramos en una etapa de transición con respecto a los modelos de capacitación y que falta poco para completar la primera fase. Entre los elementos que deberán de adecuarse se encuentran:

—consolidación de las generaciones en las empresas,

—consolidación e implementación de la tecnología actual de una forma masiva,

—aceptación de los directivos de que la capacitación es hoy más que nunca una inversión deseable y benéfica si se desarrolla de manera precisa, con un ritmo acorde al funcionamiento de la organización y con una perspectiva sistémica; en caso contrario, será un gasto que eventualmente podrá reportar ventajas.

Definitivamente la tecnología jugará un factor fundamental en este proceso. Naturalmente se irán integrando nuevas generaciones (desconocidas hasta ahora) a los lugares de trabajo. Los millenials comenzarán a tener puestos de decisión e influencia. Por último, la globalización e integración cultural de las naciones podría impactar fuertemente en los modelos de capacitación. Tendremos mayor capacitación individual, remota y flexible.

 

Perfil:

Luis Fernando González Aspuru es fundador y director general de Asgar Corporation. Es ingeniero con diplomados en ingeniería financiera, calidad total, mercadotecnia y alta dirección. Cuenta con certificación en six sigma, life pilot navigator, y sales partners trainier, FACS (Berkley, CA). Ha sido ponente en diversos medios y conferencias internacionales y nacionales. Asimismo es presidente y miembro de EO Mexico City. Asgar es una empresa de formación corporativa donde se aplican las actuales técnicas de capacitación, desarrollando tendencias nuevas para implementar en empresas con base en el convencimiento de que a través del crecimiento y el cambio en las personas se obtendrá una sociedad más educada, justa y rica en el futuro.

septiembre 20, 2018 0 comment
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