José Luis Fernández Zayas
Dé clic aquí para leer la segunda de cuatro partes.
Historia del término, su empleo y teoría
El término de tecnología disruptiva fue inicialmente propuesto por Clayton M. Christensen y presentado en 1995, en un artículo titulado “Tecnologías disruptivas: alcanzando la ola”, que escribió en conjunto con Joseph Coger. Posteriormente lo describió con más detalle en el libro El dilema del innovador (1997). En la secuela que Christensen tituló La solución del innovador, sustituyó el término por el de innovación disruptiva, pues reconoció que diversas innovaciones son intrínsecamente disruptivas o que tienen capacidades para sostenerse por sí mismas. Es precisamente la estrategia o el modelo de negocio que la tecnología permite, lo que produce el impacto disruptivo. El concepto de tecnología disruptiva continúa la larga tradición de la identificación del cambio técnico radical en el estudio de la innovación, bajo la óptica de los economistas, y el desarrollo de herramientas para su gestión, al nivel de una empresa o de política.
Christensen distingue entre la ‘disrupción de bajo nivel’ o de ‘extremo inferior’ —que se orienta a los consumidores que no requieren el rendimiento tecnológico elevado de los clientes del ‘extremo superior’— y la ‘disrupción de mercado nuevo’ que se aboca a clientes que no hubieran podido ser servidos satisfactoriamente por la tecnología que prevalece.
La disrupción de extremo inferior se presenta cuando el ritmo al que los productos mejoran, excede la velocidad a la cual los clientes pueden adoptar los nuevos rendimientos. Es por ello que en algún momento el rendimiento del producto rebasa las necesidades de un segmento de la clientela. En este momento, una tecnología disruptiva puede penetrar el mercado y proporcionar un producto con menor rendimiento que el establecido, pero que satisface apropiadamente y posiblemente hasta exceda los requerimientos y expectativas de ciertos segmentos, con lo que podría asegurar un nivel de entrada en el mercado.
Es interesante observar cómo la disrupción de extremo inferior se desempeña en el tiempo. El disruptor se enfoca inicialmente a servir al cliente menos rentable, quien por cierto se encuentra satisfecho con un producto suficientemente bueno. Este tipo de cliente no está dispuesto a pagar un bono extra por la mejora del rendimiento o funcionalidad del producto. Una vez que el disruptor se ha apropiado de este segmento del mercado, los esfuerzos se dirigen a mejorar los márgenes de utilidad; para alcanzar los mejores se tiene que penetrar otros segmentos de mercado a los que pertenece un tipo de cliente que está dispuesto a pagar por una mejora en calidad. Para asegurar esta calidad en sus productos, el disruptor debe innovar. El proveedor establecido del mercado no suele hacer mayor esfuerzo por retener su porción del mercado en este segmento menos rentable, así que suele moverse hacia arriba en el mercado, donde están más clientes con más expectativas y más dinero. Después de un cierto número de encuentros similares, el establecido se encuentra arrinconado en mercados más pequeños a los que solía atender. Así, eventualmente la tecnología disruptiva encuentra la demanda del segmento más rentable y empuja a la empresa establecida gradualmente fuera de él.
La disrupción de nuevo mercado ocurre cuando un producto que es inferior de acuerdo con la mayor parte de los indicadores de rendimiento, se adapta a un nuevo segmento o a un segmento emergente del mercado. Por ejemplo, el sistema operativo Linux; cuando fue introducido tenía un rendimiento inferior al de otros sistemas de servidores como Unix o WindowsNT. Pero Linux era más barato comparado con los otros, así que después de años de refinamiento Linux amenazó con desplazar a los distribuidores comerciales líderes de Unix.
No todas las tecnologías disruptivas se asocian con rendimientos inferiores. Existen varios ejemplos en los que la tecnología disruptiva sobrepasa la tecnología existente, pero no es adoptada por los principales ocupantes del mercado. Es frecuente observar esta situación en aquellas industrias que tienen inversiones importantes en la tecnología antigua. Para mudarse a la nueva tecnología deben no solamente invertir fuertes sumas, incluso frecuentemente reemplazar la antigua infraestructura por una nueva (y desechar la antigua puede encerrar costos elevados). Puede simplemente resultar más efectivo en costos para el operador de la tecnología tradicional ‘ordeñar’ la infraestructura existente durante su declinación, sea proporcionando mantenimiento escaso o insuficiente, y poner en entredicho la posibilidad de mantener la vida útil de mediano plazo de las facilidades existentes. Uno de los riesgos de actuar de esta manera es que la decadencia de las instalaciones puede conducir a accidentes y costos imprevistos. Un jugador recién llegado al mercado no suele quedar atrapado en este acto de equilibrio.
Se puede ilustrar con algunos ejemplos la disrupción de alto rendimiento:
- El incremento en el uso de contenedores de carga y el éxito del Puerto de Oakland, California, mientras que el antiguo Puerto de San Francisco desechó planes de modernización. Esa fue posiblemente una decisión sabia, debido al inconveniente de su posición desfavorable ante el nuevo tipo de tráfico de carga. En vez de competir en un nuevo mercado, los recursos de la ciudad se orientaron a otros fines, primariamente a convertirse en un centro financiero líder en la costa oeste, a través del fomento de la construcción de altos rascacielos para espacios de oficinas.
- La tecnología de voz en canal de datos (VoIP) fue disruptiva. En condiciones favorables, la calidad de la voz disponible en este sistema de telefonía es por lo menos tan buena como la que ha ofrecido la alámbrica.
La innovación NO tecnológica complementa la innovación tecnológica. Las empresas norteamericanas son más ágiles para reestructurar sus métodos organizacionales y gerenciales para maximizar el empleo de cada nueva tecnología.
Otros ejemplos de innovaciones disruptivas
| Innovación disruptiva | Tecnología desplazada o marginada | Observaciones |
| Motores de vapor y de combustión interna | Caballos y humanos (para empujar y cargar) | A las máquinas les tomó siglos establecerse, pero eventualmente hicieron que la fuerza animal y humana fuera obsoleta en términos de sus nuevas capacidades para escalar las potencias y proporcionar mayor confiabilidad. |
| Automóviles | Caballos (para el transporte) | Las primeras carreteras fueron diseñadas para caballos, no para automóviles. Sin embargo, el potencial, mayores ventajas, confiabilidad y velocidad ofrecido por el automóvil, determinó que el sistema de carreteras fuera eventualmente rediseñado en favor del automóvil, después de rebasar grandes obstáculos técnicos y políticos. |
| Publicación por computadora | Publicación tradicional | Los primeros sistemas no podían igualar a las imprentas de alta calidad en opciones ni en calidad. Sin embargo, redujeron el costo de entrada al negocio de publicar, y las economías de escala les permitieron eventualmente alcanzar, primero, y rebasar luego, la funcionalidad de los sistemas antiguos dedicados a la publicación. |
| Semiconductores | Bulbos | Los sistemas electrónicos construidos con semiconductores requieren menos energía, son más pequeños y confiables que los bulbos. Sin embargo, para aparatos de altas potencias, los semiconductores no siempre están disponibles o requieren un diseño más complicado. |
| Circuitos integrados | Componentes discretos | Circuitos electrónicos de integración a mediana escala como los flip–flop, construidos sobre un solo sustrato, requieren menos energía, son más chicos y confiables que los construidos con componentes diversos (diodos y transistores, p. ej.). |
No todas las tecnologías que han sido promovidas como innovaciones disruptivas han prosperado tan bien como sus promotores lo habían esperado. Sin embargo, algunas han estado presentes apenas por unos años y su suerte final no ha sido determinada todavía. Una lista breve de ejemplos es:
- ‘Bajar’ música y compartirla vs. discos compactos.
- Libros elecrónicos vs. libros impresos en papel.
- VoIP vs. telefonía tradicional y móvil.
- Computación reconfigurable (como parte de un enfoque de paradigma dual a computación de alto rendimiento) vs. computación tradicional basada exclusivamente en el paradigma de la máquina de Von Neumann.
Implicaciones en los negocios
Las tecnologías disruptivas no siempre lo son para los clientes, y frecuentemente les toma un largo tiempo antes de que se conviertan en efectivamente disruptivas para las empresas establecidas. Son frecuentemente difíciles de reconocer. De hecho, como el mismo Christensen ha indicado y diversos estudios validan, es con frecuencia enteramente racional que las empresas ignoren innovaciones disruptivas, pues se comparan muy pobremente con tecnologías o productos existentes, y el engañoso mercado que inicialmente pueden capturar es por lo general demasiado pequeño, si se compara con el de la tecnología establecida. Y aun en el caso en que una innovación disruptiva sea reconocida, los negocios ya establecidos serán generalmente renuentes a tomar ventaja de ella, ya que ello implicaría competir con su propia tecnología, la que en ese momento es más rentable. Christensen recomienda que las firmas ya existentes observen dichas innovaciones, inviertan en empresas pequeñas que puedan adoptarlas y continúen empujando las demandas de tecnología madura en su mercado principal, de modo que su rendimiento se mantenga por encima de lo que la tecnología disruptiva puede ofrecer.
Las tecnologías disruptivas, al mismo tiempo, pueden ser parcialmente disruptivas. Los ejemplos incluyen a la fotografía digital (el brusco deterioro en la demanda de consumo de película común ha tenido un efecto dañino pero no definitivo) y la telefonía de IP/internet, donde la tecnología de reemplazo no ofrece —y tal vez no podrá ofrecer— el reemplazo práctico de todos los atributos no obvios del sistema más antiguo (operación sostenida durante caídas del sistema eléctrico, acceso prioritario de seguridad nacional, mayor grado de obviedad de que el servicio puede ser crítico para la preservación de vidas y, por lo tanto, merecedor de más altas prioridades de restauración en caso de catástrofes, entre otros).
Como señala Eric Chaniot, vicepresidente mundial de HP, tan pronto las compañías de tecnologías existentes empiezan a salir del mercado, las tecnologías disruptivas están en grave peligro. Una de las maneras de prevenir la extinción de la innovación disruptiva es reconocer sus especificidades y crear las condiciones apropiadas para que puedan desarrollarse en compañías ya existentes. Al fallar en hacerlas crecer no se incurre en una fatalidad; es simplemente un asunto de avispar la conciencia y tener buenas prácticas de gestión.
Innovación no tecnológica
La innovación tecnológica es un fenómeno fundamental del desarrollo de las empresas, de la competitividad de las naciones, y por ende de los asuntos relacionados con el crecimiento del bienestar y la paz social. Sin embargo, no toda la innovación es tecnológica. Los principales —pero de ninguna manera exclusivos— rubros de innovación que no se consideran generalmente relacionados con la innovación tecnológica suelen ser:
- La innovación de los procesos (desde el diseño hasta la distribución).
- La innovación en la organización gerencial (modernización de los mecanismos de evaluación, vinculación con universidades, estímulos internos a la productividad), etc.
- La innovación en la conquista de mercados (diseño de empaques, campañas publicitarias, estrategias de mercadeo, etc.).
Este asunto está ampliamente debatido pero no hay acuerdo en las ‘áreas grises’, es decir, entre la innovación tecnológica del producto y la modificación de las estrategias para penetrar nuevos mercados, por ejemplo. Estos conceptos, que varios estudiosos consideran no tecnológicos, en realidad están indisolublemente ligados al proceso de innovación tecnológica de las empresas, y a su vez, los esfuerzos de innovación tecnológica podrían ser en vano sin aquéllos. Un ejemplo de innovación no tecnológica pero indisociable de ella, son los novedosos mecanismos para financiarla. Así, la penetración de las fuentes nuevas y renovables de energía en las empresas ha sido muy lenta, pues no se tienen los estímulos económicos para alcanzar el ‘nivel de entrada’ que haría, en teoría, que la empresa aprendiera a explotarlas. Sin embargo, con los importantes estímulos financieros que ofrecen las empresas privadas proveedoras de energía (en pequeñas cantidades), la penetración de las energías renovables como parte de las soluciones de generación distribuida, va en claro aumento.
La innovación no tecnológica es un elemento muy importante en las actividades innovadoras de la empresa, desde que suplementan y hasta complementan la innovación tecnológica, particularmente en la introducción de nuevos productos y procesos. Diversos estudios analizan la manera en que las actividades de innovación no tecnológica se presentan y diseminan en las empresas, así como su influencia en los niveles de éxito en la introducción de la innovación tecnológica, y las conclusiones en general son muy interesantes. Para empezar, se advierte que los motivadores para que una empresa inicie la innovación tecnológica suelen ir acompañados por un esfuerzo congruente de innovación organizacional y de mercadeo. Sin embargo, solamente se detectan pequeños efectos de la innovación no tecnológica en los márgenes de utilidad de las empresas, en contraste con el efecto poderoso en ese indicador como resultado de la innovación tecnológica. De cualquiera manera, el éxito de ésta es propiciado por la innovación no tecnológica como la creación de procesos de financiamiento, las reducciones de costos y la conquista de mercados, entre otras acciones.
En trabajos documentados en la Unión Europea se indica que el avance de los Estados Unidos sobre Europa en el crecimiento de la productividad, no es sólo resultado de la innovación tecnológica. Las empresas norteamericanas parecen ser más ágiles para reestructurar sus métodos organizacionales y gerenciales, con el propósito de maximizar sus utilidades en el empleo de nueva tecnología. De cualquier manera, cuando se evalúan los países europeos de manera individual, hay algunos que han mejorado sustancialmente su posición económica con una mayor atención a los aspectos no tecnológicos de la innovación. Sin embargo, no es claro que emerja una recomendación contundente sobre la naturaleza o el equilibrio entre los esfuerzos de innovación tecnológica y no tecnológica que pudiera indicar reglas generalizables.
En muchos casos, los nuevos modelos de negocios, modos de entrega inéditos y la integración de la gerencia de productos y marcas, son elementos cruciales para la transformación de la innovación tecnológica en mercados nuevos. La innovación no tecnológica bien puede considerarse el ‘eslabón perdido’ que impide que Europa adquiera ventajas completas sobre el empleo de las nuevas tecnologías. Es por ello que se renueva el interés en hacer propio el pensamiento de que los cambios tecnológicos y sociales van de la mano. En ese sentido, es notable que incluso la versión actual del manual de Oslo, que es la base teórica para la evaluación de los esfuerzos nacionales en ciencia, tecnología e industria, no define a las empresas que solamente introducen innovaciones no tecnológicas como innovadoras, reportando esas acciones como nuevos cambios organizacionales, nada más. Con base en las revisiones en curso del manual de Oslo, es probable que en el futuro las evaluaciones incluyan a la innovación no tecnológica. Y en general, el tema de los equilibrios deseables entre innovaciones tecnológicas y no tecnológicas probablemente esté mejor documentado en el futuro, ello permitiría reorientar las políticas de Estado. Sin embargo, debido a las limitaciones de la información estadística disponible por ahora, la innovación no tecnológica no suele incluirse en los estudios de los esfuerzos de modernización del sector productivo, y por ello no disfruta de los estímulos económicos y fiscales propios de la innovación tecnológica.
Dé clic aquí para leer la última de cuatro partes.
Perfil:
José Luis Fernández Zayas Ingeniero mecánico electricista egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y doctor en ingeniería por la Universidad de Bristol, Inglaterra. Ha establecido centros privados de diseño de ingeniería y dirigido empresas productoras de equipo electromecánico. Fue gestor de energía en el Programa de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo Iberoamericano (Cyted, 2011) y director del Sistema Nacional de Investigadores del Conacyt (2012) y de Investigación Científica y Tecnológica y Medio Ambiente de la Secretaría de Energía (Sener). Es miembro de la Academia e Ingeniería de México e investigador del Instituto de Investigación de Ingeniería de la UNAM.
Nota:
Artículo tomado del libro Responsabilidad social. Múltiples perspectivas, un sólo propósito, editado por Compite, Concamín y la SE. Se reproduce con autorización del coordinador editorial del libro, Santiago Macías Herrera.